ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

Blije medewerkers en klanten bestendigen groei Buurtzorg 6 januari 2011

Afgelopen zondag zei Freek de Jonge in zijn Nieuwjaarsconference over de zorg: “Als er eenmaal management is, dan ben je één stap van de georganiseerde misdaad verwijderd.” De volgende dag zit ik aan tafel met Jos de Blok die in zijn Buurtzorg-organisatie werkt zonder managers. Hij vraagt me dus ook of ik Freek heb gezien. Zijn organisatiemodel is uitgebreid beschreven in het boek ‘De laatste manager’ van Ben Kuiken. Dat het model werkt, daarvan getuigen de cijfers. Bijna 3700 procent omzetgroei tussen 2008 – 2010 naar 100 miljoen. Maandelijks melden zich tussen de 100 – 150 nieuwe, enthousiaste werknemers en telt de organisatie per eind 2010 circa 280 teams. Binnen een paar jaar zal er landelijke dekking zijn. Maar belangrijker nog is de klanttevredenheid die door Nivel is gemeten en op bijna een 9 uitkomt, de hoogste score in de sector.

Jos de Blok, Buurtzorg Nederland

De Blok is positief over de groeimogelijkheden voor de komende jaren: “Er zijn nog meer dan voldoende goed geschoolde krachten beschikbaar. Verpleegkundigen op niveau vier en vijf worden nog steeds uit kostenoverwegingen door de reguliere thuiszorg ontslagen of tegen hun zin in managementfuncties gezet. Die melden zich massaal bij ons. Er zijn er genoeg om met Buurtzorg over enkele jaren een landelijke dekking te bereiken. En juist door onze organisatiestructuur kunnen we snel groeien. Elk team loopt tegen dezelfde vragen en problemen aan, dus daar kunnen we inmiddels prima op anticiperen. Bovendien boren we voor het oplossen van problemen de enorme creativiteit van onze professionals aan. Zij weten immers vanuit de dagelijkse praktijk het beste hoe je zaken kunt oplossen.”

Kwaliteit verkoopt zichzelf

Het zorgveld werkt vanaf het begin al graag samen met Buurtzorg. Vooral voor gevallen waar complexe en hoogwaardige zorg nodig is, weten zij de professionals van Buurtzorg te vinden. En ook de directe vraag van klanten neemt enorm toe. De verhouding tussen doorverwijzing en directe vraag ligt nu ongeveer gelijk. De Blok: “We maken geen reclame en hebben geen actief PR-beleid. Onze mensen zijn de dragers van onze marketing, juist omdat identiteit en imago volledig overeenstemmen: we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Hun kwaliteit en aanpak zorgen voor mond-tot-mondreclame. Effectief en kosteloos. Het mooiste voorbeeld was laatst een man die wilde verhuizen naar een plaats waar Buurtzorg een team had. Hij had nog geen thuiszorg nodig, maar wilde er voor de toekomst wel van verzekerd zijn. We hebben hem er gelukkig van kunnen overtuigen dat verhuizen niet nodig was.”

Netwerkorganisatie

Buurtzorg heeft de professionals hun autonomie en arbeidsvreugde teruggeven. Ze kunnen weer werken vanuit hun professionele motivatie en waarden. De basis is een platte organisatiestructuur: de netwerkorganisatie. “De mensen organiseren en coördineren zelf hun werk in teams van maximaal 12 mensen”, vertelt De Blok. “Zij verantwoorden zelf eenmalig hun uren, het hoofdkantoor zorgt voor de verantwoording richting instanties als CAK, zorgkantoren en zorgverzekeraars. Het hoofdkantoor van 18 medewerkers ondersteunt nu circa 3000 medewerkers, wat bijdraagt aan een overhead van slechts 8 procent. In de reguliere thuiszorg bedraagt de overhead +25 procent. Zo realiseren we een hogere arbeidsproductiviteit en hebben we veel minder ziekteverzuim en verloop. In 2010 hebben we zonder veel moeite een productiviteit van 58 procent behaald en een positief resultaat. Omdat we een stichting zijn, vloeit winst terug in de organisatie. De medewerkers beslissen samen waar die aan wordt besteed.”

Totaaloverzicht zorgbehoefte

Afzonderlijke, versnipperde taken laten uitvoeren door goedkopere, lager geschoolde mensen heeft er in de reguliere thuiszorg toe geleid dat het overzicht op de processen wegviel. Dat werd dan weer opgelost met een extra managementlaag. Maar ook die laag, die alleen maar extra geld kost, krijgt dat overzicht niet voor elkaar. De behoefte aan controle van die managementlagen neemt bovendien veel werkplezier weg. “Belangrijk voor efficiency en kostenstructuur zijn de schaalgrootte en span of control”, aldus De Blok. “Die moet overzichtelijk zijn. Onze wijkverpleegkundigen zijn nu elk verantwoordelijk voor een beperkt aantal klanten. Vanuit hun professionaliteit kunnen zij de totale context van een klant overzien en de juiste zorg inzetten. De juiste zorg is voor elke cliënt weer anders. Standaard bestaat niet, hoe graag dure, externe LEAN- en BPR-experts ons dat ook willen laten denken.”

Over een paar jaar in heel Nederland

Geen productie maar zorguitkomst

“Onze aanpak is erop gericht om onszelf zo snel mogelijk en zoveel mogelijk weer overbodig te maken, vervolgt De Blok zijn verhaal. “We kijken of en hoe de sociale omgeving ingezet kan worden. We brengen de cliënt of diens mantelzorger vaardigheden bij waardoor ze minder van hulp afhankelijk zijn. In de thuiszorg wordt gedacht in productie maken. Daar is de neiging om zaken onnodig in het reguliere circuit te trekken en vooral ook te houden. Dan blijft bijvoorbeeld mevrouw X ook na de dood van haar man huishoudelijke hulp houden, hoewel het in alle opzichten beter zou zijn als ze dat zelf weer ging doen. Bij ons gaat het niet om productie maar zorguitkomst: de omstandigheden van de cliënt weer duurzaam en stabiel maken en liefst geheel zorgonafhankelijk. We leveren gemiddeld dus veel minder uren per cliënt per jaar en hebben kortere doorlooptijden. Ook zien we een afname van ongeplande (crisis)zorg. Al deze elementen maken Buurtzorg fors goedkoper. We hebben berekend dat met dit model de Nederlandse thuiszorg de helft goedkoper kan worden.”

Weerstand oude systeem

Buurtzorg wordt in het regeerakkoord als voorbeeld gesteld voor de thuiszorgbranche. Op het ministerie van VWS is men dus wel om. Dat kan ook bijna niet anders gezien het enorme besparingspotentieel in combinatie met de zorgkwaliteitsverbetering. Maar de bekostigingsystematiek moet nog van sturing op productie naar sturing op zorguitkomst. Een aantal zorgverzekeraars vergoedt Buurtzorg gewoon. De Blok: “Twee grote zorgverzekeraars betalen in beperkte mate. Maar we helpen hun verzekerden wel. Het miljoenenverlies dat we daardoor lijden, nemen we voor lief en kunnen we gelukkig financieel opvangen.” Sommige reguliere thuiszorgorganisaties zitten ook behoorlijk in de weerstand. Ze maken de overstap naar Buurtzorg voor hun medewerkers een onplezierige ervaring. De Blok: ‘We werken momenteel met slechts één thuiszorgorganisatie samen om hun transitie naar anders werken te begeleiden. Bij een paar anderen bleek het bestaande systeem toch te weerbarstig.”

Olievlek

Buurtzorg is een zeer succesvol voorbeeld van een organisatievorm die de toekomst heeft en prima in andere takken van sport gekopieerd kan worden. “In het buitenland, onder andere in Zweden, is veel interesse voor ons model”, vertelt De Blok. In eigen land is hij onder andere in gesprek met de Politie en met Jeugdzorg. “De Jeugdzorg staat aan de vooravond van allerlei veranderingen omdat ze over moeten van de provincies naar de gemeentes. Het is bij uitstek ook een zorgveld waar professionals binnen dit netwerksysteem hun motivatie en werkplezier terug kunnen gaan vinden. Ik verwacht dat de uitkomst hetzelfde zal zijn als bij Buurtzorg: het overzicht kom terug en dat zorgt voor hogere zorgkwaliteit, kortere doorlooptijden en lagere kosten.”

NB. Ook zonder actief PR-beleid berichten de media graag over Buurtzorg. Bekijk vooral ook de uitzending op Nieuwsuur op 23 december 2010.

© 2011 Harriët Messing

 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s