ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

Andere besturing voor vitale zorgorganisaties 19 maart 2012

Waarom is het in zo veel zorgorganisaties zo enorm mis gegaan? Waarom is de bureaucratie onafzienbaar geworden? Waarom is de patiënt/cliënt vaak een productiemiddel geworden? Waarom zijn medewerkers vaak murw en soms zelfs al gedemotiveerd of burn-out, slechts een klein radertje in enorme monsterorganisaties? Omdat in de zorg ten onrechte is gewerkt met Tayloriaanse managementinstrumenten uit het bedrijfsleven. Onder druk van de bezuinigingen lijken veel zorgorganisaties daar nog maar eens een schepje bovenop te gaan doen met nog meer fusies en bijbehorende managementtools. De uitkomst zal echter niet anders zijn. Daarvoor is een andere aanpak nodig en die begint bij een ander soort leiderschap.

Vitale spiralenZaken als schaalvergroting, procesdifferentiatie, beheersing en controle passen niet bij de zorg met zijn van nature niet routinematige karakter. Patiënten zijn geen controleerbare grondstof. Procesbenadering kan op hen niet worden toegepast, want er is teveel variatie in hun (zorg)behoeften. Hierdoor gaat de menselijk maat verloren voor zowel zorgverlener als patiënt/cliënt.

Jaap van de Mei legt in zijn boek de fatale spiralen bloot waar heel veel zorgorganisaties al vele jaren aan lijden. Zij zullen het gaan afleggen tegen beginnende organisaties die het meteen anders kunnen doen vanuit vitale spiralen. Een goed voorbeeld is Buurtzorg met een dienend leider, minimale sturing van bovenaf, slimme instrumenten ter ondersteuning van processen en veel ruimte voor de professionaliteit en intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het is echter niet te laat. Bestaande organisaties kunnen nog veranderen. Van der Mei beschrijft ook hoe fatale spiralen weer vitaal kunnen worden.

Bestuurders/leiders

Er is ander (dienend) en eigenzinnig leiderschap nodig:

– De bestuurder is gefocust op het primaire proces dat leidend is in alles, en niet als eerste op het belang van de organisatie (bv. imago, omvang, aandeelhouderswaarde).

– Hij is veelvuldig aanwezig op de werkvloer om te weten wat speelt.

– Hij werkt vanuit vertrouwen in de medewerkers.

– Hij probeert op eigenzinnige, legale manier te ontkomen aan verantwoordingsverplichtingen als die niet leiden tot betere zorg.

Structuur

– Schaalverkleining, te beginnen in het primaire proces.

– Vergaande regelruimte voor medewerkers en de tijd en ruimte om hen te leren daar verantwoord mee om te gaan (denk ook aan het ‘Ja, tenzij-model’ van Humanitas).

Processen

– Hoofdordening van werkstromen baseren op achtereenvolgende relaties (i.p.v. activiteiten),

– waarbij de zorgverlener met de patiënt/cliënt een efficiënt zorgtraject uitstippelt en realiseert.

– Hierbij is het van belang om flexibiliteit en integraliteit te organiseren (i.p.v. procesbenadering, standaardisering, protocollering, specialisering etc.).

– Dat betekent dus multi-specialisatie onder medewerkers stimuleren (wat ook zorgt voor nieuwe uitdagingen en groeimogelijkheden) en hen inzetten voor verschillende taken.

– Door het ‘Welkom-principe”toe te passen, wordt elke patiënt/cliënt direct geholpen, worden vervolgafspraken (eventueel ook die met andere zorgverleners) meteen gepland (daar waar nodig of mogelijk zo snel mogelijk en geclusterd) en worden wachtlijsten voorkomen.

Sturing

– Het is aan de professionals om bedrijfskundige instrumenten wel of niet te gebruiken (het moet immers ten goede komen aan het primaire proces).

– Variatie in de uitvoering van hun werk wordt aangemoedigd.

– Verantwoording afleggen focust zich op de manier waarop een resultaat of keuze tot stand is gekomen. Daarbij worden ook persoonlijke aspecten betrokken.

– Er is altijd een spanning tussen het belang van de patiënt/cliënt en het belang van de organisatie. Het is van belang dit te erkennen en medewerkers te helpen naar oplossingen te zoeken als dit optreedt.

– Door stukjes van het organisatiebelang in het domein van de professional te brengen en horizontale bijsturing te stimuleren, dus van collega’s, (ook wel het eigenaarschapplusmodel genoemd) kun je medewerkers stimuleren het belang van cliënt en organisatie te dienen.

Jaap van der Mei, Fatale en Vitale spiralen in de zorg, 16 zorgeigen oplossingen, met interessante en zeer relevante kantlijnopmerkingen van Maarten van Rixtel, bestuurder Sensire, Lucie Boonekamp, docent Erasmus Centrum voor Management Development in de Zorg en Marius Buiting, senior adviseur CBO. Meer info of boek bestellen: http://www.jaapvandermei.nl en http://www.naarrijnlands.nl/

© 2012 Harriët Messing

 

3 Responses to “Andere besturing voor vitale zorgorganisaties”

  1. Tomas Jansma Says:

    Beste Harriët,

    Dank je wel voor deze mooie post. Mag ik een suggestie voor een toevoeging doen?

    # De raden van toezicht hebben eigenlijk in de meest voorkomende gevallen niet goed gefunctioneerd. Nu komen er discussies voorbij in de media waarbij wordt gesuggereerd dat men geschoold dient te worden op ‘ethiek’. Klinkklare nonsense natuurlijk. Wanneer de leden benoemd worden op hun trackrecord van integriteit en niet op het ‘old boys and girls’ netwerk en vriendschappelijke banden met de directies waarop zij moeten toezien is dat niet aan de orde. Je stelt ook niet een brandweercommandant aan die later blijkt niets van brandbestrijding af te weten toch?;

    # Bottom line is dat het (top) management een voorbeeld ‘par excellence’ behoort te geven;

    # Zelf heb ik de grote fusies binnen de thuiszorg ‘mogen meemaken’ Als enige binnen het MT stelde ik vraagtekens bij het nut van de fusie van mijn organisatie met het veel grotere Evean en wees op de gevaren. Maar iedereen wilde mee in de vaart der volkeren;

    # Er is niets mis met sturing op management info en op (professioneel) gedrag, Ik heb aardig wat teams gezien waarbij de zelfsturing tot volledige stuurloosheid heeft geleidt. Temeer omdat het management eigenlijk de boel ‘over de schutting gooide’ met als excuus dat het zelfsturende teams waren. Heldere doelen en verwachtingen stellen is de basis die je als manager moet neerleggen om je teams te kunnen laten functioneren – dat zijn de randvoorwaarden;

    # Nog een prachtig voorbeeld van platte en effectieve organisaties is ‘de Opvoedpoli’. Enige tijd geleden heb ik een gesprek gehad met Anne Punter – de directeur – voor zover ik het kan zien heeft ook hij na jarenlange frustratie over het gebrek aan daadkracht en verspilling van middelen een totaal andere koers gekozen en is daar zeer succesvol in.

    Hartelijke groet, en wellicht spreek ik je bij TEDxMaastricht,

    @FlexMind

  2. hilda Schipper-Baptist Says:

    Goed om te lezen, dat ik toch niet alleen sta in mijn zorg om de zorg. En zeker niet in mijn zorg rondom het management.
    Veel managers zijn echt bedrijfsmatig bezig. En een beetje bedrijfsmatigheid kan geen kwaad, als het gaat om de organisatie op zich, maar niet wanneer het gaat om de zorg voor bewoners en gebruikers van de zorg
    Vanaf het moment dat we bewoners van zorginstellingen klanten zijn gaan noemen is de zorg met sprongen achteruit gegaan. Als het zakenleven zijn klanten zo zou behandelen, konden veel bedrijven hun deuren wel sluiten.

    Managers die in de zorg willen werken zouden zich eerst eens moeten oriënteren in bijvoorbeeld de hotelwereld. Daar kunnen je klanten uiteindelijk weglopen als ze het niet leuk vinden. En in de zorg zijn mensen afhankelijk gemaakt. Men kan niet zomaar ergens anders hulp vragen. men zit vast aan de hulpverlener, zorgverlener, die vervolgens weer moet luisteren naar managers die productie moeten behalen en kosten moeten besparen (dat willen ze ook graag, want dan zijn ze goed manager en dat geeft weer een mooi extra trede op je maatschappelijke ladder)

    Ik ben (als humanistisch geestelijk verzorger) in de zorg gaan werken (in een klein van oorsprong humanistisch huis), zodat ik de ruimte zou krijgen die zorg te verlenen aan bewoners en medewerkers die nodig is voor hen, om goed te kunnen leven en voor medewerkers om goed hun werk te kunnen doen.
    Na een fusie komt er een manager, die me vertelt dat dát wat ik doe niet meer zo kan. Ik moet gaan aantonen wat ik doe (per uur) en hoeveel tijd ik besteed aan ‘klanten’.
    Overuren (ik wist nooit dat ik langer werkte dan de mij toegeschreven uren) moet ik verantwoorden.Maar als ik om 4 uur nog in gesprek ben, schrijf ik dat niet op als overuur. Ik ga er van uit, dat ik op een ander moment ook de vrijheid heb om iets eerder naar huis te gaan.
    uiteindelijk ben ik meestal meer dan de 20 uur per week aanwezig. Tenminste, dat was ik. Nu, nu ik de uren moet verantwoorden, ben ik er alleen die uren.
    Dat gaat ten koste van mijn bewoners en ook ten koste van mijzelf.
    Want mijn werk op zich is zo leuk, goed en zinvol, maar zeker ook voor mijzelf, zingevend.

  3. Mijn advies aan alle zorgverleners in opleiding: Laat niet iemand die zijn/haar droom heeft opgegeven er voor zorgen dat ook jij jouw droom op geeft! Sluit je aan bij http://www.compassionforcare.com/


Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s