ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

Leed van zorgverleners na medische incidenten taboe 3 juni 2014

Vanhaecht

Kris Vanhaecht

“Studenten ziekenhuismanagement, mensen die al jaren als arts werkzaam waren, bleken tijdens het examen alsnog in tranen uit te barsten bij de presentatie van een eigen case waarbij het (bijna) mis was gegaan”, vertelt Kris Vanhaecht tijdens de thema-avond over de impact van medische incidenten op zorgverleners. Deze werd georganiseerd door Compassion for Care en de VvAA en vond plaats op 13 mei jl. in de Domus Medica in Utrecht. In de zaal zaten ruim 200 artsen, verpleegkundigen, managers, patiënten(vertegenwoordigers) en zelfs inspecteurs van de IGZ. Vanhaecht is doceert kwaliteitsbeleid aan de KU Leuven en fellow bij het CBO in Utrecht. Als verpleegkundige maakte hij ook zelf mee wat een medisch incident met je doet. Het motiveerde hem om zich te gaan richten op patiëntveiligheid en kwaliteit in de zorg.

In zijn zoektocht naar informatie over de psychosociale gevolgen van medische incidenten op zorgverleners kwam hij in contact met mensen als Albert Wu (John’s Hopkins), Jim Conway (Harvard; Institute for Healthcare Improvement) en Sue Scott (Missouri University). Samen met hen en andere wetenschappers onderzoekt hij hoe vaak het fenomeen second victim – waarbij de patiënt uiteraard het first victim is. Een second victim is een hulpverlener die is betrokken bij een medisch incident, getraumatiseerd is door dit gebeuren, zich persoonlijk verantwoordelijk voelt, denkt dat hij gefaald heeft en gaat twijfelen aan zijn klinische kennis & kunde. In een systematische literatuurreview vinden de onderzoekers dat de in de literatuur gerapporteerde prevalentie van second victims na een medisch incident varieert van 10.4 procent tot 43.3 procent. Vanhaecht stelt dat ten minste 50 procent van de zorgverleners ooit tijdens hun carrière second victim zullen worden.

Gevolgen
De impact van medische incidenten is voelbaar in het werk (er is een directe relatie met patiëntveiligheid) en op de persoon van de zorgverlener. In het werk gaan betrokkenen zich anders gedragen binnen het team en ten opzichte van patiënten. Er kan een onveilig gevoel ontstaan binnen het team. De eigen onzekerheid kan sneller leiden tot nieuwe medische incidenten. Sommigen raken depressief of burn-out met alle negatieve gevolgen van dien op de veiligheid. Tien procent denkt er zelfs over om zijn job te verlaten. Posttraumatische stress stoornis, boosheid, slapeloosheid, zenuwachtigheid, angst zijn bekende klachten na een incident. Ook ervaren mensen een negatief effect op het gezinsleven. Niet iedereen reageert op die manier op een medisch incident. Er zijn ook zorgverleners die er sterk door worden gemotiveerd om iets te gaan doen aan het voorkomen van nieuwe incidenten.

Eerst de patiënt
Vanhaecht benadrukt dat de patiënt altijd de eerste en volledige aandacht en steun moet krijgen. Openheid, ‘er voor hem en zijn familie zijn’, oprechte excuses en vertellen hoe je het incident in de toekomst gaat voorkomen zijn de pijlers hierbij.

Steun voor second victims
Daarnaast heeft Vanhaecht met zijn collega’s ook literatuuronderzoek gedaan naar de huidige praktijk van ondersteuning. Daaruit blijkt dat steun voor teamleden die een medisch incident hebben meegemaakt in ziekenhuizen goed georganiseerd moet worden. Daarvoor is een model ontwikkeld, het Scott Three-tiered Integrated Model of Interventional Support. Het eerste niveau begint op de werkvloer. Een collega, een teamleider, een supervisor biedt één-op-één ruimte voor het verhaal en de emoties, biedt geruststelling en professionele/collegiale feedback op de case. Het ziekenhuis biedt op het tweede niveau getrainde collega’s en andere professionals (denk aan kwaliteitsmedewerkers of risicomanagers) die één-op-één crisisinterventie bieden, alsmede collegiale mentoring, team debriefings en steun door onderzoek en potentieel (wat kan er geleerd worden). Op het derde niveau is er een goed doorverwijzingsnetwerk waarbinnen snel en adequaat professionele hulp op maat kan worden georganiseerd.


The Scott Three-Tiered Interventional Model of support

Ook aandacht voor impact op management
Zorgverleners hebben in deze situaties snel een luisterend en zorgzaam oor nodig, mensen die hen helpen hun emoties, onzekerheden, vragen en het vervolg te adresseren en navigeren. Denk aan gesprekken met de patiënt en/of diens familie of gesprekken die deel zijn van het onderzoek naar het incident. Vanhaecht en zijn collega’s zijn nog volop bezig te onderzoeken welke interventies echt werken. Belangrijk is dat er aandacht is voor alle betrokkenen: patiënt, familie, zorgverleners en management. Vanhaecht introduceert daarom ook de term third victim. Dit zijn de managers en de leden van raden van bestuur in ziekenhuizen die door de enorme impact van medische incidenten die de (sociale) media halen ook getraumatiseerd kunnen raken. Slapeloosheid, prikkelbaarheid, stress, depressie, impact op hun gezinsleven. Ook zij ontspringen niet de dans en ook zij hebben steun nodig. De steun aan alle betrokkenen moet er direct na het incident zijn, maar moet ook voor de middellange en lange termijn verzekerd zijn.

Awareness en verder onderzoek
Vanhaecht en zijn collega-onderzoekers zijn nog niet klaar met onderzoek naar dit thema. Zo wordt er gekeken naar de prevalentie bij studenten verpleegkunde & artsen in opleiding, de prevalentie, opvang en gewenste ondersteuning bij artsen, vpk & vroedvrouwen, wordt kwalitatief onderzoek gedaan naar ervaringen van second victims, wordt onderzocht hoe second victims binnen de psychiatrie voorkomen kunnen worden, wordt gekeken naar de impact op third victims, worden de huidige support systems geanalyseerd en wordt de bestaande MITTS-toolkit verbeterd. Vanhaecht zal daarnaast vanuit zowel KULeuven als het CBO samen met onder andere gynaecoloog Gerda Zeeman in ziekenhuizen in Nederland en Vlaanderen bij het management aandacht gaan vragen voor dit thema.

©2014 Harriët Messing

Meer informatie over dit onderwerp
Websites: http://www.krisvanhaecht.be en http://www.secondvictim.be
Literatuur:

Advertenties
 

Komen de wijzen uit het Oosten? 14 januari 2013

Vanuit mijn vrijwilligerswerk voor Compassion for Care ben ik al een tijdje aan het kijken naar elementen die vernieuwing, transparantie en de menselijke maat in zorgorganisaties in de weg staan. Langzamerhand ben ik ervan overtuigd geraakt dat het top-down besturingsmodel dat in de meeste organisaties nog aanwezig is er daar één van is. Tijdens het symposium Beeldzorg in Beeld van Sensire (Achterhoek) zag ik het bewijs hiervoor. Daar staat de (staf)organisatie weer in dienst van het primaire proces (medewerkers en klanten). En daar is in minder dan een jaar tijd beeldzorg ingevoerd en zijn al 700 klanten en hun mantelzorgers aangesloten. En waarom? De innovatie is van de medewerkers en klanten, niet van het management, de ICT-afdeling of de externe consultant. Goede en snelle implementatie van eHealth vereist veranderingen in organisatiemodellen. Rijnlandse principes passen daar erg goed bij.

beelschermzorg-verlenen-vanuit-het-wijkgebouwWat is daar voor nodig?
Wat betekent het als je jouw organisatie dienend maakt aan het primaire proces? Bij Sensire betekende dat werken met zelfstandige wijkteams van verpleegkundigen, 60 managers eruit (er zijn er nog maar drie over) of in een andere functie en daarvoor in de plaats 80 wijkverpleegkundigen erbij. Dat is nogal wat! Maar het levert ook heel veel op. Dit is het model dat Buurtzorg, dat vanuit Almelo heel Nederland heeft veroverd, al jaren spectaculaire groeicijfers, enorm tevreden medewerkers en zeer tevreden klanten oplevert. Buurtzorg kon echter vanuit niets beginnen en een compleet nieuwe organisatie neerzetten. Sensire heeft een bestaande organisatie flink moeten omvormen. Bestuurder Maarten van Rixtel zei letterlijk dat beeldzorg nooit zo snel zo ver had kunnen komen zonder deze organisatorische aanpassing.

Implementatietijd één jaar!
Waar vele organisaties in de val trappen van moeilijke technologie bedenken en uitrollen, heeft Sensire het anders aangepakt. Ze werken met eenvoudige, bestaande consumentenelektronica, de ideale ouderencomputer iPad, met zoveel mogelijk bestaande internetverbindingen en de web-app PAL4 van Focus Cura. Die maakt gebruik van FaceTime of Skype als het kan en van het beveiligde FaceTalk als het moet. Door FaceTalk is het bovendien mogelijk om bij de klant thuis te overleggen met huisartsen, specialisten en andere zorgverleners. Een centrale, bemand met wijkverpleegkundigen, is 24/7 beschikbaar om ook ’s nachts en in het weekend dringende vragen van klanten via een beeldverbinding te beantwoorden en eventueel actie te ondernemen. Achterhoek Connect zorgt er daarnaast voor dat de buurtslager jouw vlees thuis komt brengen en de bibliotheek jouw boeken als je met je been in het gips op de bank zit of anderszins minder mobiel bent.

Sensire heeft de punt aan de horizon inmiddels al weer veel verder gelegd. GGZ, welzijn en gemeentes (WMO) moeten er straks ook op. Zelf zou ik dan bijvoorbeeld ook UWV’s en Arbodiensten toevoegen. Dan heb je werkelijk alles rondom gezondheid, welzijn en werk onder handbereik.

Innovatie is van medewerker en klant
Een kritische succesfactor voor elke innovatie is het draagvlak bij de mensen die ermee moeten werken. Omdat Sensire medewerkers en klanten in de lead heeft gezet van deze innovatie – zij beslissen wat wel en niet handig is en wat er nog meer kan en moet – is dat draagvlak enorm groot. Maakte de oude beeldverbinding via TV en een joekel van een camera de klant nog een zielenpiet, nu vinden de kleinkinderen van menige Sensire-klant hun opa of oma reuze hip met die iPad. Onderzoek door Marian Adriaansen, lector van de Hogeschool Arnhem Nijmegen laat zien hoezeer beeldzorg mensen kan empoweren. 68 procent van de klanten denkt dat hij daardoor langer thuis kan blijven wonen, 64 procent voelt zich veiliger, van 47 procent is de zelfstandigheid toegenomen, ruim 51 procent voelt zich minder eenzaam. Want de iPad wordt ook gebruikt voor Skypen met familie en vrienden en voor andere leuke internetdingen zoals online spelletjes doen met anderen en YouTube-filpjes bekijken van de band van de zoon. En wel 70 procent van de klanten zegt dat zijn leven er aangenamer van is geworden!

Wie betaalt dat?
Beeldzorg word vanuit de AWBZ voor 4 uur per maand vergoed. Per 1 januari 2013 wordt het beeldconsult ook binnen DBC’s of DOT’s vergoed. De hardware wordt betaald vanuit de pot voor de zorginfrastructuur. Dus ook hier zit niets de uitrol van beeldzorg in de weg.

Organisatiemodel is ook innovatie
Sensire wil haar kennis en ervaring met beeldzorg heel graag delen met de rest van Nederland. Want behalve tevreden medewerkers en klanten en geld in het laadje, is het een manier om de (thuis)zorg toekomstbestendig te maken. Maarten van Rixtel en Focus Cura merken echter dat het ‘not invented here’ syndroom en de organisatievorm van vele organisaties behoorlijk in de weg zitten. “Men wil eerst businessplannen en zekerheid, maar innoveren betekent dat je gewoon in het diepe moet springen en moet vertrouwen op de collectieve denkkracht van je mensen”, verzuchtte Van Rixtel tijdens het symposium. Wellicht dat Sensire (net als Buurtzorg) ook zijn organisatiemodel (ook wel het Rijnlandse model genoemd) moet gaan exporteren. Want over zorgen voor bevlogen medewerkers en blije klanten zit er veel wijsheid in het Oosten.

Meer informatie over Rijnlands of Nieuw Europees organiseren vind je hier en hier. Uiteraard zijn er ook al andere instellingen hier mee bezig, onder andere via In voor zorg!, een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg.

Meer informatie over beeldzorg van Sensire vind je  hier (klik op de pijltjes op de foto’s voor filmpjes) of download de PDF.

Dit artikel is op 7 januari 2013 verschenen op DigitaleZorgGids.

©2013 Harriët Messing

 

Robin Youngson: Time to care! 4 november 2012

LET OP: vanaf circa medio november 2014 verkrijgbaar in Nederlandse vertaling via www.bsl.nl

Elke zorgverlener die tijdens een overvolle dienst al rennend ooit dacht ‘dit is niet het werk waar ik vol passie voor heb gekozen’,  raad ik het boek ‘TIME to CARE’ aan van de Nieuw-Zeelandse anesthesist Dr. Robin Youngson. In zijn boek combineert Youngson (wetenschappelijke) feiten, verhalen en observaties uit zijn eigen carrière en die van anderen. Hij biedt met veel compassie en inzicht een inkijk in een zorgsysteem dat over de hele wereld zowel patiënten als zorgverleners in de steek laat. Een vervreemdend systeem dat nog steeds draait om instellingen die dagelijks patiënten, artsen en verpleegkundigen hun menselijke waardigheid ontnemen. Youngson is keynote spreker op het congres van Compassion for Care op 29 en 30 november aanstaande.

In zijn betoog put Youngson onder andere uit de laatste inzichten op het gebied van de neurowetenschap en positieve psychologie en toont hij de kracht van  ‘appreciative inquiry’. In heldere en eenvoudige bewoordingen vertelt hij hoe zorgverleners hun harten kunnen sterken, de vaardigheden van zorg met compassie kunnen leren en boven de beperkingen van instellingen uit kunnen stijgen om patiëntenzorg te transformeren en hun roeping te hervinden.

De hele persoon
Youngson is ingenieur en arts en heeft altijd gestreden voor zorg met compassie en betere patiëntenuitkomsten. Gedurende zijn carrière zag hij steeds opnieuw hoe de traditionele medische praktijk weigerde de wetenschappelijke bewijzen en het belang in te zien van zorg voor de gehele persoon. Hedendaagse klinische studies tonen aan dat het placebo-effect van wat de arts of zorgverlener zegt tegen een patiënt vaak effectiever is dan vele medicijnen en chirurgische ingrepen. En dat er echt zoiets bestaat als helende handen. En dat het welzijn van de zorgprofessionals onlosmakelijk verbonden is met dat van hun patiënten. De kracht van ‘TIME to CARE’, dat uitvoerige research en referenties bevat, ligt in de vaardige verweving van menselijke verhalen met de laatste wetenschappelijke inzichten.

Youngson is op zijn best als ik in de eerste persoon vertelt hoe hij zelf van een afstandelijke ziekenhuisspecialist veranderde in een voorvechter van zorg met compassie en aandacht voor de hele persoon: soms scherp, soms grappig, maar altijd ongelooflijke eerlijk.

Carrière
Youngson heeft in vele ziekenhuizen in het Verenigd Koninkrijke en Nieuw-Zeeland gewerkt. Daarnaast was hij adviseur van het Nieuw-Zeelandse Ministerie van Gezondheid en de Nieuw-Zeelandse afgevaardigde in de Internationale Stuurgroep voor Patiëntveiligheidsoplossingen van de WHO. In 2006 is hij gestopt de cultuur van binnenuit te veranderen en werd hij een veelgevraagde spreker in het internationale sprekerscircuit over zorg met compassie en aandacht voor de hel persoon. Dit jaar startte hij de internationale HEARTS in HEALTHCARE beweging om over de hele wereld dappere zorgverleners te ondersteunen die een verschil maken.

Aanrader
Hoewel het boek gericht is op zorgverleners, is TIME to CARE een aanrader voor bijvoorbeeld zorgstudenten, patiëntenorganisaties, leiders en management in de zorg, zorgopleiders en iedereen die de menselijke maat terug wil in de gezondheidszorg.

Titel: TIME to CARE – How to love your patients and your job
Auteur: Dr Robin Youngson
Verkrijgbaar: als download op timetocare.com en als paperback op Amazon.com.

LET OP: vanaf circa medio november 2014 verkrijgbaar in Nederlandse vertaling via www.bsl.nl

©2012 Harriët Messing

 

Geef kwetsbaarheid een plek in de zorg 8 mei 2012

Kwetsbaarheid is de beste maatstaf voor werkelijke moed! Twee inspirerende TEDtalks van Brene Brown over kwetsbaarheid en schaamte en hoe je hieruit creativiteit en verandering kunt putten. Ik daag zorgverleners uit hun kwetsbaarheid en schaamte in te zetten voor de verandering van de huidige zorgcultuur naar een cultuur waar kwetsbaarheid, praten over en leren van fouten normaal zijn.

 


 

 

Terug naar ons ‘boerenverstand’! 31 maart 2012

Prachtige TEDtalk van Barry Schwartz: The real crisis? We stopped being wise
Hoe we domme dingen zijn gaan doen vanwege verschuilen achter regels en protocollen in plaats van ons verstand te gebruiken op de momenten dat die regels en protocollen gewoon niet OK waren.

 

Andere besturing voor vitale zorgorganisaties 19 maart 2012

Waarom is het in zo veel zorgorganisaties zo enorm mis gegaan? Waarom is de bureaucratie onafzienbaar geworden? Waarom is de patiënt/cliënt vaak een productiemiddel geworden? Waarom zijn medewerkers vaak murw en soms zelfs al gedemotiveerd of burn-out, slechts een klein radertje in enorme monsterorganisaties? Omdat in de zorg ten onrechte is gewerkt met Tayloriaanse managementinstrumenten uit het bedrijfsleven. Onder druk van de bezuinigingen lijken veel zorgorganisaties daar nog maar eens een schepje bovenop te gaan doen met nog meer fusies en bijbehorende managementtools. De uitkomst zal echter niet anders zijn. Daarvoor is een andere aanpak nodig en die begint bij een ander soort leiderschap.

Vitale spiralenZaken als schaalvergroting, procesdifferentiatie, beheersing en controle passen niet bij de zorg met zijn van nature niet routinematige karakter. Patiënten zijn geen controleerbare grondstof. Procesbenadering kan op hen niet worden toegepast, want er is teveel variatie in hun (zorg)behoeften. Hierdoor gaat de menselijk maat verloren voor zowel zorgverlener als patiënt/cliënt.

Jaap van de Mei legt in zijn boek de fatale spiralen bloot waar heel veel zorgorganisaties al vele jaren aan lijden. Zij zullen het gaan afleggen tegen beginnende organisaties die het meteen anders kunnen doen vanuit vitale spiralen. Een goed voorbeeld is Buurtzorg met een dienend leider, minimale sturing van bovenaf, slimme instrumenten ter ondersteuning van processen en veel ruimte voor de professionaliteit en intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het is echter niet te laat. Bestaande organisaties kunnen nog veranderen. Van der Mei beschrijft ook hoe fatale spiralen weer vitaal kunnen worden.

Bestuurders/leiders

Er is ander (dienend) en eigenzinnig leiderschap nodig:

– De bestuurder is gefocust op het primaire proces dat leidend is in alles, en niet als eerste op het belang van de organisatie (bv. imago, omvang, aandeelhouderswaarde).

– Hij is veelvuldig aanwezig op de werkvloer om te weten wat speelt.

– Hij werkt vanuit vertrouwen in de medewerkers.

– Hij probeert op eigenzinnige, legale manier te ontkomen aan verantwoordingsverplichtingen als die niet leiden tot betere zorg.

Structuur

– Schaalverkleining, te beginnen in het primaire proces.

– Vergaande regelruimte voor medewerkers en de tijd en ruimte om hen te leren daar verantwoord mee om te gaan (denk ook aan het ‘Ja, tenzij-model’ van Humanitas).

Processen

– Hoofdordening van werkstromen baseren op achtereenvolgende relaties (i.p.v. activiteiten),

– waarbij de zorgverlener met de patiënt/cliënt een efficiënt zorgtraject uitstippelt en realiseert.

– Hierbij is het van belang om flexibiliteit en integraliteit te organiseren (i.p.v. procesbenadering, standaardisering, protocollering, specialisering etc.).

– Dat betekent dus multi-specialisatie onder medewerkers stimuleren (wat ook zorgt voor nieuwe uitdagingen en groeimogelijkheden) en hen inzetten voor verschillende taken.

– Door het ‘Welkom-principe”toe te passen, wordt elke patiënt/cliënt direct geholpen, worden vervolgafspraken (eventueel ook die met andere zorgverleners) meteen gepland (daar waar nodig of mogelijk zo snel mogelijk en geclusterd) en worden wachtlijsten voorkomen.

Sturing

– Het is aan de professionals om bedrijfskundige instrumenten wel of niet te gebruiken (het moet immers ten goede komen aan het primaire proces).

– Variatie in de uitvoering van hun werk wordt aangemoedigd.

– Verantwoording afleggen focust zich op de manier waarop een resultaat of keuze tot stand is gekomen. Daarbij worden ook persoonlijke aspecten betrokken.

– Er is altijd een spanning tussen het belang van de patiënt/cliënt en het belang van de organisatie. Het is van belang dit te erkennen en medewerkers te helpen naar oplossingen te zoeken als dit optreedt.

– Door stukjes van het organisatiebelang in het domein van de professional te brengen en horizontale bijsturing te stimuleren, dus van collega’s, (ook wel het eigenaarschapplusmodel genoemd) kun je medewerkers stimuleren het belang van cliënt en organisatie te dienen.

Jaap van der Mei, Fatale en Vitale spiralen in de zorg, 16 zorgeigen oplossingen, met interessante en zeer relevante kantlijnopmerkingen van Maarten van Rixtel, bestuurder Sensire, Lucie Boonekamp, docent Erasmus Centrum voor Management Development in de Zorg en Marius Buiting, senior adviseur CBO. Meer info of boek bestellen: http://www.jaapvandermei.nl en http://www.naarrijnlands.nl/

© 2012 Harriët Messing

 

7 redenen om compassie bij je personeel te cultiveren 22 januari 2012

  1. Verhoog scores patiënttevredenheid
    Patiënten die compassie ondervinden, geven zorginstellingen de hoogste scores – en gaan vervolgens al hun familie en vrienden vertellen over het geweldige personeel dat voor hen heeft gezorgd.
  2. Verhoog motivatie van je personeel en behoud ze
    Je zult je beste mensen langer vasthouden en zij zullen de standaard van zorg hoog houden, wanneer ze worden uitgenodigd hun hart mee te nemen naar hun werk.
  3. Reduceer het risico op klachten, tuchtrecht- en strafzaken
    Als vuistregel kun je stellen dat mensen geen klachten indienen tegen mensen die ze aardig vinden.
  4. Verbeter patiëntveiligheid
    Betere communicatie met patiënten staat gelijk aan minder fouten.
  5. Gebruik minder ziekenhuismiddelen
    Mensen die het gevoel hebben dat er voor ze wordt gezorgd, maken minder gebruik van zorg. Zij gebruiken bijvoorbeeld minder pijnmedicatie en kunnen gewoonlijk sneller naar huis, omdat er meteen al in hun behoeften is voorzien.
  6. Bespaar op tijd van je medewerkers
    Gebruik minder tijd voor schadebeperking voor de onhandige communicatoren die misverstanden veroorzaken en de gevoelens van hun patiënten kwetsen.
  7. Betere medische uitkomsten
    Onderzoek toont aan dat patiënten die empathie ervaren veel vaker therapietrouw zijn en daardoor betere zorguitkomsten tonen.
 

 
%d bloggers liken dit: