ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

Omgaan met online beoordelingen: 3 tips voor zorgverleners 9 september 2014

Online-beoordelingenEen Amerikaans hotel liet net getrouwde stellen 500 dollar boete betalen als ze en slechte review over het hotel op Yelp zetten. Toen de media er lucht van kregen, werd het hotel afgestraft met honderden slechte reviews. Intimidatie of boos worden is duidelijk niet de manier om je online beoordeling gunstig te beïnvloeden. Wat kunnen zorgverleners hier nu van leren. Wat als je op ZorgKaartNederland of ergens anders een ongunstige beoordeling hebt gekregen? Hoe kun je dan het beste reageren?

Belangrijk is dat je niet een vijandige houding aanneemt. Dreigen met juridische stappen of op welke manier dan ook gaan dreigen, is niet aan te raden. Vaak kun je de dreigementen toch niet waar maken en het zal tot negatieve PR leiden die vaak erger is dan de oorspronkelijke beoordeling. In de VS noemen ze dit het Streisand Effect.

Op dezelfde dag als het debacle met het hotel kwam dit blog uit op MedPage TodayOnline Doc Reviews: Ignore Them at Your Peril. Het vertelt het verhaal van een optometrist die reageerde op een negatieve beoordeling op Yelp. Hij gaf zijn ongezouten mening over de review. “You might be the worst Yelper on Yelp. Save all of us the headache from having to deal with you.” schreef hij aan zijn voormalige patiënt, die claimde dat hij onrechtvaardig was behandeld nadat hij zich bij de kliniek had gemeld zonder verzekeringspapieren, waardoor het consult niet doorging en hij moest betalen voor een nieuwe afspraak…

Verstandiger is het om een actieve en positieve aanpak te hanteren ten aanzien van online reviews. Patiënten willen zien ‘dat er iemand thuis geeft’. Het slechtste wat je kunt doen is een review negeren. Negatief reageren, lokt alleen maar meer negativiteit uit en kan zelf leiden tot officiële klachten. Hoe pak je het dan wel aan? Drie tips:

1. Reageer altijd. Zorg dat het gesprek offline verder gaat bij een negatieve review.  Bedank mensen altijd voor een positieve review. Soms is een review negatief. Iemand die echter de moeite neemt je feedback te geven, ook al is deze negatief, is nog steeds bij je betrokken. Dat biedt de kans de relatie alsnog te repareren. Post een vriendelijk standaard antwoord waarin je de reviewer dankt voor zijn feedback, nodig hem uit voor een persoonlijk gesprek en vraagt hem contact met je op te nemen. Ga dan telefonisch of persoonlijk in gesprek om het conflict op te lossen. Soms leidt het ertoe dat mensen hun review weghalen als de klacht naar hun tevredenheid is opgelost.

2. Pak zaken die je kunt oplossen meteen op. In sommige gevallen bieden online beoordelingen waardevolle feedback over problemen met je dienstverlening. Slechte parkeervoorzieningen, onvriendelijke receptionistes, te lange wachttijden, te weinig of slechte communicatie, een vieze wachtkamer, noem maar op. Daar kun je je voordeel mee doen! Feedback is een cadeautje…

3. Vraag al je patiënten om online beoordelingen. Tevreden patiënten willen namelijk graag wat voor je terug doen. Het zit in de menselijke natuur mensen te helpen die jou helpen. Een positieve waardering (aanbeveling) versterkt bovendien hun mening en zorg dat ze nog loyaler zijn naar de organisatie of persoon die ze aanbevelen. Er actief om vragen levert dus veel op. Wees niet kieskeurig in wie je om feedback vraagt en vraag niet expliciet om positieve beoordelingen. Onderzoek wijst internationaal uit dat de meeste online beoordelingen positief zijn. Dat is bijvoorbeeld ook het geval op ZorgKaartNederland, volgens onderzoek van de NPCF. Veel zorginstellingen gebruiken zelfs actief websites als ZorgKaartNederland om hun kwaliteit in de gaten te houden en klachten op te sporen. Zij vragen hun patiënten actief om beoordelingen. Als jij een competente zorgverlener bent, is de kans groot dat de meeste beoordelingen positief zullen zijn en dat negatieve beoordelingen eruit zullen zien als uitzonderingen.

Online beoordelingen kunnen het online imago van een zorgverlener maken en breken. Een hotel kan zijn naam veranderen en opnieuw beginnen. Een zorgverlener heeft die luxe helaas niet.

©2014 Harriët Messing

Dit artikel is eerder verschenen op DigitaleZorgGids.

 

Na angst voor internet en sociale media is er nu de selfie-angst 14 juli 2014

selfieIn de oprukkende digitalisering van de maatschappij hebben sommige ziekenhuizen weer iets ontdekt om te verbieden of reguleren: de selfie. “Wij kunnen niet controleren of onze patiënten bij het maken van een selfie per ongeluk privacygevoelige zaken op de foto zetten”, zegt Marjan Smit van het Brabantse Amphia Ziekenhuis, waar het verbod sinds kort van kracht is. Controleren. Juist ja. Want het zal in 0,? procent van de gevalleen eens mis gaan, dus dan maar helemaal verbieden. Dat kan toch anders? Inderdaad!

Het Albert Schweitzer Ziekenhuis kwam met dit bericht: “De selfie is niet meer weg te denken: zelfs Obama maakt ze. RTL-nieuwslezer Antoin Peeters nam deze selfie in het Albert Schweitzer Ziekenhuis. De meeste selfies vanuit ziekenhuizen laten positieve beelden over de zorg zien. Toch hebben enkele ziekenhuizen in Nederland en België een ‘selfie’-verbod ingesteld. Maar in veel ziekenhuizen is dit gelukkig geen probleem. Zolang eenieders privacy en het veilig en ongestoord werken van zorgprofessionals maar gewaarborgd zijn. Samen komen we er wel uit.” En vraagt vervolgens om rekening te houden met slechts twee dingen: het onderzoek niet hinderen en niemand in beeld brengen die dat niet wil. Simpel. Verfrissend!

Sociale Media
Twee, drie  jaar geleden waren ziekenhuizen nog niet overtuigd van sociale media in hun ziekenhuis. Ziekenhuisservers blokkeerden in veel gevallen gewoon keihard de websites van de sociale media. Communicatie-afdelingen moesten hele verhandelingen schrijven over het belang ervan om ziekenhuisdirecties te overtuigen. Menig ziekenhuis stelde een gedragscode op voor het personeel. Zelden ging er iets mis. Veel werk voor weinig risico. Nu is er geen zichzelf respecterend ziekenhuis meer dat niet op Facebook, Twitter of Youtube zit.

Geschiedenis blijft zich herhalen
Voor de sociale media was internet het ziekenhuis binnenhalen eenzelfde verhaal. De angst regeert blijkbaar vaker voor nieuwe ontwikkelingen dan dat kansen worden gezien en het experiment wordt aangegaan. En altijd is de reden voor die angst: privacy. Tegelijkertijd gaan ziekenhuizen niet altijd even netjes om met de (al dan niet) digitale dossiers van hun patiënten en is privacy en databeveiliging de sluitpost op de begroting.

Gratis reclame
Beste ziekenhuisbestuurders, de mobiele telefoon komt echt gewoon uw ziekenhuis binnen. Uw medewerkers en uw klanten hebben er één. In plaats van censuur op te leggen, kunt u ook de kans aangrijpen om mensen te vragen hun selfie op uw Facebook-pagina te plaatsen. Maak er een campagne van: de patiënt en zijn favoriete zorgverlener. Gratis reclame voor uw ziekenhuis!

©2014 Harriët Messing

Dit blog verscheen eerder op DigitaleZorgGids.

 

Wat is uw favoriete zorgsmaak? 1 mei 2011

Afgelopen donderdag organiseerde de Leerstoelgroep Zorgethiek van de Universiteit van Tilburg (UvT) en Presentie.nl een zorgdebat over innovatieconcepten in de zorg. Het beloofde de aanwezigen inzicht in de sterke en zwakke punten van LEAN, Fred Lee, Planetree en Menslievende Zorg. De laatste is de eigen smaak van de Leerstoelgroep Zorgethiek. Deze won het pleit dus ook volgens een ‘vergelijking’ op wel 19 punten. Toehoorders gingen gelukkig naar huis met een andere conclusie: elke methode heeft wel iets bruikbaars. Het gaat om iets kiezen en gaan experimenteren.

Omdat ik over Planetree en Fred Lee al eerder blogde, geef ik in dit artikel meer aandacht voor LEAN (en LIEF) en Menslievende Zorg.

Planetree

De middag begon met een presentatie over Planetree van drs. Tim Winkler van het Flevoziekenhuis in Almere. Over het Planetree-concept zelf schreef ik al in een eerder blog. Interessant was dat dit ziekenhuis alle bestaande verbeter- en kwaliteitstrajecten onder dit Planetree-concept heeft gebracht, waardoor er een herkenbaar overall doel voor alles ontstond. Inmiddels is het ziekenhuis als eerste van Europa Plantetree-gecertificeerd.

LEAN

Vervolgens lichtte Marc Rouppe van der Voort van het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg de LEAN-methode toe met zijn 14 principes. Met deze methode worden processen geoptimaliseerd vanuit de reflectie op waarde, waarbij dat dan moet gaan om de waarde voor de patiënt/klant. Helaas stipte de spreker ook zelf al aan dat LEAN te vaak ontaard in het verwijderen van verspilling. Het Elisabeth verbindt daarom LEAN met LIEF, het lief van de Menslievende Zorg van de UvT. Beide organisaties werken samen om van het Elisabeth Ziekenhuis het ‘Liefste Ziekenhuis van Nederland’ te maken. Graag had ik concrete voorbeelden gehoord van hoe dat dan wordt aangepakt (vooral die verbinding) en welke resultaten er worden bereikt. Maar noch de presentatie over LEAN, noch de boeiende uitleg van Professor Vosman over Menslievende Zorg gaven hier antwoorden op. Vosman lichtte in de pauze toe dat men pas twee jaar onderweg is in dit vijfjarige traject.

Die antwoorden vond ik wel mondjesmaat in een artikel uit een blad van het MC Leeuwarden dat in de map zat die ik bij aanvang kreeg: ‘MCL ook een ‘lief’ziekenhuis?’. Daarin vertelt Vosman dat zij in het Elisabeth werken met ‘learning communities’: een grote groep dokters, verpleegkundigen en andere zorgverleners die gericht aan een bepaald thema of probleem werken. Dat moet zo praktisch mogelijk: de patiënten moeten er meteen van kunnen profiteren. Vosman stelt dat “zorgverleners hierdoor merken dat ze veel minder een productiemachine zijn die standaard zorg levert op basis van regels, protocollen en procedures. Ze worden uitgedaagd hun vakbekwaamheid te combineren met aandacht, trouw en mededogen.”

Fred Lee

Dr. Gert Olthuis, onderzoeker aan dezelfde faculteit van het UvT, gaf een presentatie over Fred Lee. Over diens boek scheef ik ook al eerder een blog. Ik kreeg sterk de indruk dat Olthuis niet verder was gekomen dan het lezen van het boek van Lee, dus praktijkvoorbeelden ontbraken.

Menslievende Zorg

In zijn presentatie over Menslievende Zorg vertelde Vosman dat het hier gaat om een politiekethische kijk op wat zorg tot goede zorg maakt. Daarbij moet je ‘goed’ in de morele zin opvatten. Goede zorg komt tot stand doordat de zorgverlener afstemt op de concrete zorgontvanger en een betrekking aangaat. Ook als die kort duurt (SEH, huisartsenpost). Die betrekking staat centraal. Hoe die betrekking moet worden ingevuld staat verwoord in de theorie van presentie/reductie. Menslievende zorg ziet de patiënt als een kwetsbaar en relationeel wezen, niet als een soevereine klant die op basis van ‘behoeftes’ kiest. De zorgverlener kan daarbij nooit helemaal het perspectief van de concrete patiënt innemen, maar kan wel steeds afstemmen. Belangrijk verschil met alle andere gangbare methoden is dat Menslievende Zorg op drie niveaus wil beïnvloeden: in de directe zorgbetrekking, binnen de zorginstelling als organisatie en op het niveau van de maatschappelijke ordening van de zorg (politiekethisch). Dit wordt triple-loop genoemd.

De vergelijking

Professor Baart presenteerde een vergelijking van de vier methodes, die mij op een aantal punten wat te kort door de bocht ging. Vooral Fred Lee werd hier en daar wederom echt tekort gedaan. Gelukkig relativeerde Baart zijn eigen voorkeur voor Menslievende Zorg wel door te zeggen dat hij natuurlijk bevooroordeeld is. De afdronk in de zaal was gelukkig evenwichtiger. Men vond in elke methode wel aanknopingspunten. Mijn eigen afdronk is dat elke methode nuttig is als die van onderop zorgt voor reflectie op eigen handelen vanuit aansluiting op de patiënt en diens situatie en behoeften. En ook vanuit aansluiting op de eigen collega’s (samenwerken, openheid, compassie et cetera). Waarbij ik wil aantekenen dat LEAN zonder LIEF volgens mij te zeer het risico op koude rationalisatie in zich draagt. Welke methode of combinatie van methodes een zorginstelling kiest, ligt ook sterk aan de bestaande cultuur. Maar niet kiezen, kan echt niet meer.

NB. Naast deze vier innovatieconcepten voor de zorg liet Baart ook nog in vogelvlucht 13 andere ‘verandervisies’ op de zorg de revue passeren:

Bewarende Zorg, Theory U, Magneetziekenhuizen, Duurzame Zorg, Compassion for Care, Belevingsgerichte Zorg, Gastvrije Zorg (Hostmanship), Waardevolle Zorg, Excellente Zorg, Blue Ocean, Fatsoenlijke Zorg, Zorgzame Zorg en Verwenzorg.

©2011 Harriët Messing

 

De patiënt als gast 31 maart 2011

Jan Gunnarsson is bekend van zijn boeken over Hostmanship – De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Hij is een van de sprekers op TEDxMaastricht 4 april aanstaande. In zijn boek pleit hij ervoor klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen. Gastvrijheid is naar zijn mening een keuze die uitgaat van in zorgzaamheid verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Vanuit begrip, liefde en gulheid ongevraagd en spontaan geven. Daarbij gaat het erom anderen te dienen en niet jezelf.

Jan Gunnarsson

Gunnarsson’s concept om klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen is zeker bruikbaar in de zorg. Het concept ‘gast’ en ‘gastvrijheid’ kennen we immers ook in ons persoonlijke leven. Het concept ‘klant’ staat veel verder van ons af. Denken vanuit gasten in plaats van patiënten of cliënten kan gemakkelijker zorgen voor de attitudeverandering die in de zorg nodig is.

Dienende houding

Gunnarsson onderscheidt zes aspecten aan ‘hostmanship’. Aan de basis ligt de dienende houding. Echte ‘hosts’ leggen eer in het dienen van anderen. Ze doen alles wat in hun vermogen ligt om een ander te helpen en zijn ervan overtuigd dat het succes van de ander zal terugslaan op henzelf. Het is een keus anderen te dienen in plaats van jezelf. Dat gebeurt van uit zelfbewustheid, niet vanuit een gevoel ondergeschikt te zijn. Deze houding zit vaak in de details, in de kleine dingen en gebaren.

Oog voor het geheel

Een gast ziet jouw organisatie als een geheel. Wat je als werknemer doet beïnvloedt dat beeld positief of negatief. Ook Gunnarsson spreekt in dit kader, net als Fred Lee, over het geven van een voorstelling, het creëren van een totaalervaring. Daarin probeert iedereen de gast een zo positief mogelijke ervaring te geven door te weten wat diens verwachtingen zijn en door ‘scripting’ en ‘staging’ boven verwachting te performen. Ook Gunnarsson ziet net als Lee dat organisaties waarin deelverantwoordelijkheden belangrijker zijn dan het geheel dit niet voor elkaar zullen krijgen. Nodig daarvoor zijn gedeelde verantwoordelijkheid en vrijheid voor werknemers om te experimenteren en te improviseren als het op gastvrijheid aankomt. Gunnarsson pleit uiteraard in dit kader ook voor interne gastvrijheid ten opzichte van collega’s.

Dialoog

Als je erop let, is het opvallend hoe weinig mensen in dialoog zijn met elkaar. Feedback van klanten of collega’s wordt maar al te vaak gepareerd met een debat over waarom de ander ongelijk heeft of met een discussie over of de ander wel gelijk heeft. Gastvrijheid betekent dat je een dialoog aangaat over het waarom van de feedback van de ander om zijn probleem te doorgronden en te komen tot een bevredigende oplossing. Actief luisteren behelst openen (Vertel!), luisteren, samenvatten/confronteren, doorvragen, analyseren/beoordelen, maatregelen treffen en afsluiten. Daarbij is het van belang om op meer te letten dan woorden alleen. Stiltes, intonatie, lichaamshouding, kortom non-verbale communicatie zegt vaak meer dan woorden.

Verantwoordelijkheid

Gunnarsson stelt dat werknemers voor de gast werken, niet voor de baas. Hiermee bedoelt hij niet dat werknemers zomaar alles kunnen doen. Hij bedoelt dat werknemers aan de kant van de gast moeten gaan staan, de organisatie door diens ogen moeten bekijken. Van hieruit kunnen ze zich dan een beeld vormen wat van hen wordt verwacht, wat de wensen van de gast zijn. Wat ze kunnen doen waardoor de gast van hun medewerking kan profiteren. Ook hier speel weer de notie van het geheel: belofte is belofte (van de organisatie) ongeacht of deze (wellicht zelfs abusievelijk) in een folder of door een collega is gedaan. Moet de gast betalen voor de fout of ga je voor minimale frictie en heeft de gast altijd gelijk. Sommige zeer succesvolle organisaties gaan daarin heel ver. En als je gaat voor behoud van relatie – wat in het geval van een gast voor de hand liggend lijkt – heeft de gast inderdaad altijd gelijk. Klachten zijn immers de beste basis voor het opbouwen van een duurzame relatie, mits je ze goed oplost. Kan gastvrijheid ook vervallen? Ja, zegt Gunnarsson: als gasten zich misdragen en respectloos met jou omgaan.

Hostmanship

Consideratie

De Nederlandse vertaler van het oorspronkelijk Zweedse boek heeft in dit hoofdstuk gekozen voor het woord ‘consideratie’. De term wordt uitgelegd als: het menselijke zien in de ander, zonder oordeel en uit liefde. Ongevraagd geven uit begrip: jezelf, je tijd, kracht en persoonlijkheid. Zelf zou ik hier voor compassie gekozen hebben. Consideratie, wat zoveel betekent als hoogachting, inschikkelijkheid / toegeeflijkheid, vind ik te hol. Mooi vind ik dat Gunnarsson terecht opmerkt dat compassie/consideratie de eigen dankbaarheid heeft als bron van het uit gulheid geven.

Kennis

Gunnarsson roept op om naar de wereld en anderen te kijken met de nieuwsgierigheid en verwondering van een kind. Dat betekent ook de moed hebben om te experimenteren en dus fouten te maken. Gunnarsson spreekt hier van durven mislukken, maar volgens mij mislukken projecten, niet mensen. Die maken alleen fouten. Op organisatieniveau betekent dit durven loslaten en mensen laten leren van fouten zodat ze zich kunnen ontwikkelen. En om open te staan voor mensen die mogelijkheden en kansen zien die anderen nog niet kunnen zien.

Jezelf welkom heten

Gunnarsson roept in zijn boekje werknemers op tot zelfreflectie. Waarom doe je wat je doet. Wat zou je doen als je jouw hart zou mogen volgen. Als jouw baan de droombaan is, zet je dan vraagtekens bij wat je zegt en doet en hoe dit overkomt op anderen? Ben je in het moment, ben je jezelf, ben je authentiek? Ben je gastvrij naar jezelf, geef je gul aan jezelf wat je nodig hebt? Hier gaat het bij uitstek om de passie van mensen die in de zorg werken om werkelijk de ander te helpen. Die passie is gebaat bij organisaties die hun werknemers ook als gast behandelen.

NB. Recent verscheen de Engelse editie van Gunnarsson’s boekje ‘From boss to host – The art of welcoming leadership’. Dit gaat nader in op het concept van hostmanship in het leiden en managen van organisaties. Dit boekje zal ik in een van mijn volgende blogs nader belichten.

© 2011 Harriët Messing

 

Twittergebruik ziekenhuizen stijgt flink 16 maart 2011

Ziekenhuizen zijn de laatste 6 maanden flink veel actiever geworden op Twitter. Waren er in september 2010 nog maar 30 ziekenhuizen die met enige regelmaat twitterden,  medio maart 2011 zijn het er al 53. Dat is een stijging met circa 77 procent van bijna 33 procent 09/2010 naar bijna 58 procent nu! Het Maasstad Ziekenhuis was bij de vorige meting de enige echt interactieve Twitteraar en heeft dit tot aan deze meting volgehouden. Bovendien zijn vijftien andere ziekenhuizen in meerdere of mindere mate interactief aan het twitteren: zij zenden niet alleen hun eigen nieuws de wereld in, maar beantwoorden ook regelmatig vragen van volgers of voeren er gesprekken mee.

Het overgrote deel van de ziekenhuizen gebruikt hun corporate account nu vooral om hun eigen nieuws te verspreiden. En soms ook om volgers op de hoogte te houden van nieuws uit andere bronnen. Dit kan gaan over medische nieuwtjes of over politiek of ander nieuws over de zorg. In totaal hebben nu 70 van de 92 ziekenhuizen een Twitteraccount (was 42 in september 2010). Daarvan zijn er echter elf met een inactief account (geen tweets of slechts een een enkele tweet bij aanvang) en zes die een kortere of langere periode in 2010 hebben getwitterd en rond de jaarwisseling zijn gestopt.

Meerdere accounts

Het aantal ziekenhuizen dat meerdere accounts gebruikt is niet sterk toegenomen. De meesten hebben slechts één account. En dat is begrijpelijk gezien de kans op verwarring. Een enkeling heeft wel een tweede account voor personeelswerving. Verder is merkbaar dat steeds vaker vakgroepen, individuele artsen of andere ziekenhuisprofessionals aan het twitteren slaan. Waar ik vorig jaar nog maar 67 account volgde met mijn Twitterlijst ziekenhuizen, volg ik er nu al 167. Inspiratie voor het gebruik van Twitter in de gezondheidszorg is te vinden in het blog van Phil Baumann: 140 Healthcare uses for Twitter.

SoMe en website

In 2010 was op de homepage van bijna geen enkel ziekenhuis nog een vermelding van sociale media te vinden. Inmiddels is ook daar verandering in gekomen. Maar toch maakt minder dan de helft van de 53 actieve ziekenhuizen melding van hun Twitteraccount op hun homepage (dieper in de site is niet gezocht): 13 van de zenders en 13 van de interactieven.

Overige SoMe

In mijn vorige blog over social-mediagebruik van ziekenhuizen heb ik ook een analyse gemaakt van het gebruik van LinkedIn. Dat heb ik voor dit blog niet gedaan en zal op een latere datum gebeuren. Wel heb ik nu gekeken naar de vermelding van andere social media op de homepage van de website van ziekenhuizen. Overigens zegt dat niets over het werkelijke gebruik van de overige social media. Ze kunnen immers best gewoon gebruikt worden, maar niet op de homepage staan vermeld.

Slechts twee ziekenhuizen gebruiken zes verschillende social media: Twitter, Hyves, FaceBook, LinkedIn, YouTube, en Picasa. Dit zijn voorlopers Maasstad Ziekenhuis en Maxima Medisch Centrum. Hun actieve SoMe-beleid vertaal zich ook in de hoogste volgersscores onder ziekenhuizen op Twitter. Het HagaZiekenhuis en Ziekenhuis Gelderse Vallei volgen met vier social media. Medisch Centrum Haaglanden, Diaconessenhuis Leiden, Rode Kruis Ziekenhuis vermelden er drie. Het Flevoziekenhuis, het Meander Medisch Centrum, het Meander Medisch Centrum, het OLVG, de St. Anna Zorggroep en het TweeSteden Ziekenhuis elk twee. Veertien ziekenhuizen vermelden er slechts één: Twitter. Twitter blijkt daarmee het meest vermeld plus gebruikt door ziekenhuizen. LinkedIn is volgens de cijfers van september 2010 en de te verwachten stijging waarschijnlijk het meest gebruikt, maar wordt nauwelijks vermeld op de homepage. Opvallende afwezige in dit lijstje is overigens tot mijn verbazing het UMC St Radboud die – ondanks het uitstekende Zorg 2.0 ambassadeurschap vanuit het eigen REshape & Innovation Centre – op de homepage geen melding maakt van de eigen social-media-accounts op bijvoorbeeld Youtube en LinkedIn .

Tot slot heb ik nog gekeken of de kwaliteit van het gebruik van social media gerelateerd kan worden aan de ranking van de websites van ziekenhuizen in de Zorgwebmonitor. Dit blijkt niet het geval. Eerder kan gezegd worden dat daar de middenmoters qua actief gebruik van social media beter scoren dan de koplopers.

NB. Je kunt mijn Twitterlijst ziekenhuizen gaan volgen als je zelf een Twitter-account hebt.

Voor gegevens over social-mediagebruik van ziekenhuizen in andere Europese landen: http://hospitalseu.wordpress.com/

© 2011 Harriët Messing

 

Verbeeldingskracht motiveert compassie 10 maart 2011

Op 4 april 2011 zal Fred Lee spreken tijdens TEDxMaastricht. Hij is de auteur van ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Centraal in zijn boek staat de strategische keus om hoffelijkheid en compassie in de ziekenhuisorganisatie prioriteit te geven boven efficiency en kostenreductie. Dit heeft consequenties voor de structuur, de manier van managen en het personeelsbeleid. Bovendien geeft hij een mooi ‘recept’ voor het aanleren van compassie door het trainen van acteervaardigheden. Daarbij maakt hij net als Disney gebruik van verbeeldingskracht om mensen intrinsiek te motiveren tot het neerzetten van een onvergetelijk positieve ziekenhuiservaring voor patiënten.

Fred Lee

Lee pleit in zijn boek voor het loslaten van het traditionele denken dat managers afrekent op efficiency en kostenreductie per afdeling. Hij vindt dat ziekenhuisorganisaties hun managers vooral moeten gaan afrekenen op de tevredenheid van hun klanten en medewerkers. Daarbij stelt hij dat het tweede automatisch volgt uit het eerste. Want wie wil nu niet werken in een organisatie die hoog scoort bij hun patiënten. Gaan managen op hoffelijkheid en compassie leidt in zijn ervaring bovendien tot efficiency in de hele organisatie. Want het stimuleert interne klantgerichtheid, communicatie en samenwerking tussen afdelingen.

Structuur bepaalt cultuur

Lee geeft daarbij wel een waarschuwing. De structuur bepaalt de cultuur. Veel organisaties proberen met trainingen en werkgroepen te werken aan hoffelijkheid en compassie. Toch lukt het ze niet dit vast te houden. Het loopt steeds weer stuk op een centralistische organisatiestructuur die het oude denken in stand houdt. De manier om dat te veranderen is het decentraliseren van de bevoegdheid om ja te zeggen. Lee: “Goede service kan alleen als er spontaniteit en compassie mogelijk is: de mogelijkheid om ter plekke iets te regelen, een genereus gebaar te maken, recht uit het hart.” Het vereist vertrouwen in het beoordelingsvermogen van werknemers. Maar het levert heel veel loyale klanten op en dus hogere inkomsten. Bovendien verhoogt het de status van je medewerkers. Door je baas gemicromanaged worden is immers dé manier om getalenteerde mensen te verliezen.

Onzeker wil afhankelijk

In veel organisaties wordt naar de top gewezen als een cultuurverandering niet goed gaat. Lee stelt dat de kritische laag die cultuurveranderingen tegenhoudt juist in de managementlagen eronder zit. Onzekere managers hebben controle nodig om die onzekerheid te verdoezelen. Zij nemen liefst afhankelijke werknemers aan die van hen moeten horen wat ze moeten doen. Zij zullen dus grote moeite hebben met het afstaan van macht aan hun medewerkers. Lee stelt terecht dat het succes van een manager niet gaat om wat hij kan, maar wat zijn werknemers zonder hem kunnen. Goede managers nemen mensen aan die beter zijn dan zijzelf.

Correlatie tussen patiëntenzorg en -evaluatie

Patiënttevredenheid is klatergoud

Ziekenhuizen tellen bij de meting van patiënttevredenheid de scores voor neutraal, tevreden en zeer tevreden bij elkaar op. Hiermee houden ze zichzelf voor de gek, vindt Lee. Alleen de mensen die aangeven zeer tevreden te zijn, zijn jouw loyale klanten. Zij hebben bij hun bezoek iets meegemaakt dat hen een onvergetelijke ervaring heeft gegeven. Zij zullen jou bij familie en vrienden aanraden. De score neutraal of tevreden zijn mensen die niet meer hebben ervaren dan ze hadden verwacht. Alleen de hoogste score is dus interessant. Lee pleit ervoor te gaan sturen en meten op loyaliteit en niet op tevredenheid.

Ziekenhuistheater

Lee stelt dat opgenomen worden in het ziekenhuis geen dienstverlening is. Het is een ervaring: de genezingservaring, een transformerende dramatische belevenis. Niet elk drama hoeft leuk te zijn. Maar ieder succesvol drama is een ervaring die je verandert. Ziekenhuizen zorgen voor belevenissen die een patiënt op emotioneel, lichamelijk, intellectueel en zelfs spiritueel niveau engageren. Lee vindt dat het managen van een ziekenhuis vergelijkbaar is met het regisseren van theater. Elke handeling en behandeling is een scene met een eigen script. Dat script beschrijft niet alleen de woorden die gezegd moeten worden, het omschrijft de hele belevenis van scene tot scene. Er is niet alleen aandacht voor mechanische stappen, klinische resultaten of efficiency, maar juist ook voor de totale belevenis en de emotionele en geestelijke behoeften van de patiënt. Een script plaatst de emotionele ervaring van de patiënt en de interacties tussen mensen in het centrum van het genezingsproces. Liefst laat het de acteurs/zorgverleners vrij hun eigen spontane woorden te kiezen die passen bij de belevenis die ze neer willen zetten. Verbeter dus niet de service, vindt Lee, verbeter en manage de ervaringen van patiënten.

De oude Grieken begrepen al dat theater en genezing met elkaar verbonden waren. Het theater van Epidaurus, het best bewaarde theater uit de Griekse Oudheid, bevindt zich in en was verbonden aan de cultusplaats voor Asclepius, god van de geneeskunde, in het antieke Epidaurus.

Compassie vereist acteertalent

Acteren is niet ‘doen alsof’. Acteervaardigheden leren je echt en authentiek te zijn en je gevoelens in te zetten, mee te voelen en geraakt te worden. Het leert je jezelf in te leven in de ervaring van de patiënt. Lee vindt dat vaardigheden te trainen zijn, maar dat een onuitwisbare indruk maken een talent is. Een ziekenhuis zal dus in zijn personeelsbeleid op zoek moeten gaan naar mensen die dat talent in huis hebben. Zorgverleners die echt geïnspireerd zijn en anderen daarin mee kunnen nemen (rolmodellen). Lee: “Door te acteren kun je een baan in een roeping veranderen en het leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven. Als de hele wereld een toneel is, dan is acteren – onszelf toestaan door anderen geraakt te worden – hét middel om mensen overal ter wereld in liefde en met begrip nader tot elkaar te brengen.”

Motiverende verbeeldingskracht

Motivatie in organisaties komt momenteel vooral voort uit gehoorzaamheid (externe motivatie vanuit hiërarchie) of wilskracht (interne motivatie vanuit ‘zo hoort het’). Lee pleit voor de motivatie vanuit de verbeeldingskracht. Het volgende voorbeeld verklaart wat dit inhoudt. Een verpleegkundige van een verzorgingshuis leidt haar team in een meditatie. Ze heeft een bloem met vele blaadjes. Die staat voor de gezonde mens. Ze vraagt de teamleden op post-its te schrijven wat voor hen het leven de moeite waard maakt. Mensen schrijven dingen op als ‘een lekker wandeling in het bos’, ‘uitgaan’, ‘elke dag genieten van mijn kinderen’. De leuke dingen des levens op de post-its worden besproken. Dan trekt de verpleegkundige de blaadjes van de bloem uit tot er alleen een steel, knop en een paar blaadjes over zijn. Ze vertelt dat dit het leven van hun bewoners verbeeldt. Zij kunnen niet meer wandelen of uitgaan of elke dag van hun kinderen genieten. Ze vraagt het team zich voor te stellen en in te voelen hoe dat is. En vraagt hen of het dan niet begrijpelijk is dat hun bewoners soms boos, opstandig, verdrietig of lijdzaam zijn. Met deze meditatie spreekt zij het team aan op hun eigen emoties in een vergelijkbare situatie. Daardoor kunnen zij daarna in allerlei situaties met meer compassie en inlevingsvermogen voor hun bewoners zorgen.

Leider is een dirigent

Lee pleit voor het managen door middel van de motivatiecyclus van constante verbetering. Die gaat ervan uit dat de som van de ontevredenheid met hoe het nu is, plus de droom van hoe het moet worden, plus de kennis van hoe en wat er veranderd moet worden, groter moet zijn dan de natuurlijke neiging van organisaties om bij het oude te blijven. Want zegt Lee: “Streven naar competentie is de belangrijkste bron van genot in de normale ontwikkeling van een mens en zorgt voor intrinsieke motivatie.” Hij is daarom heel duidelijk als het gaat om bonussystemen. Deze belonen de verkeerde mensen in de organisatie en zijn slecht voor de teamgeest. Ze zorgen er ook voor dat de verkeerde mensen komen bovendrijven als manager. Het zijn angstsystemen. Ze stimuleren kortetermijnprestaties en halen alle langetermijnplanningen onderuit. Hij pleit ervoor erkenning uit de competitiesfeer te halen. Lee: “Alle beeldtaal over prestaties van mensen en teams in organisaties komt nu uit de sport of de militaire wereld. Het is beter deze te vervangen met beeldtaal uit de wereld van muziekensembles.” Goede leiders in organisaties verbinden weten met doen. Ze stimuleren vooral het doen. Dus liever experimenteren dan steeds weer onderzoeken ‘hoe?’ het moet. Ze zijn de dirigent die de beste muzikanten heeft uitgekozen, hen door experimenteren en oefenen coacht tot topprestaties en hen leidt naar een samenspel dat een onuitwisbare ervaring zal achterlaten bij het publiek.

Een samenvatting van het boek vindt u in deze mindmap Fred Lee Als Disney de baas was in uw ziekenhuis (Pdf).

© 2011 Harriët Messing

 

Blije medewerkers en klanten bestendigen groei Buurtzorg 6 januari 2011

Afgelopen zondag zei Freek de Jonge in zijn Nieuwjaarsconference over de zorg: “Als er eenmaal management is, dan ben je één stap van de georganiseerde misdaad verwijderd.” De volgende dag zit ik aan tafel met Jos de Blok die in zijn Buurtzorg-organisatie werkt zonder managers. Hij vraagt me dus ook of ik Freek heb gezien. Zijn organisatiemodel is uitgebreid beschreven in het boek ‘De laatste manager’ van Ben Kuiken. Dat het model werkt, daarvan getuigen de cijfers. Bijna 3700 procent omzetgroei tussen 2008 – 2010 naar 100 miljoen. Maandelijks melden zich tussen de 100 – 150 nieuwe, enthousiaste werknemers en telt de organisatie per eind 2010 circa 280 teams. Binnen een paar jaar zal er landelijke dekking zijn. Maar belangrijker nog is de klanttevredenheid die door Nivel is gemeten en op bijna een 9 uitkomt, de hoogste score in de sector.

Jos de Blok, Buurtzorg Nederland

De Blok is positief over de groeimogelijkheden voor de komende jaren: “Er zijn nog meer dan voldoende goed geschoolde krachten beschikbaar. Verpleegkundigen op niveau vier en vijf worden nog steeds uit kostenoverwegingen door de reguliere thuiszorg ontslagen of tegen hun zin in managementfuncties gezet. Die melden zich massaal bij ons. Er zijn er genoeg om met Buurtzorg over enkele jaren een landelijke dekking te bereiken. En juist door onze organisatiestructuur kunnen we snel groeien. Elk team loopt tegen dezelfde vragen en problemen aan, dus daar kunnen we inmiddels prima op anticiperen. Bovendien boren we voor het oplossen van problemen de enorme creativiteit van onze professionals aan. Zij weten immers vanuit de dagelijkse praktijk het beste hoe je zaken kunt oplossen.”

Kwaliteit verkoopt zichzelf

Het zorgveld werkt vanaf het begin al graag samen met Buurtzorg. Vooral voor gevallen waar complexe en hoogwaardige zorg nodig is, weten zij de professionals van Buurtzorg te vinden. En ook de directe vraag van klanten neemt enorm toe. De verhouding tussen doorverwijzing en directe vraag ligt nu ongeveer gelijk. De Blok: “We maken geen reclame en hebben geen actief PR-beleid. Onze mensen zijn de dragers van onze marketing, juist omdat identiteit en imago volledig overeenstemmen: we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Hun kwaliteit en aanpak zorgen voor mond-tot-mondreclame. Effectief en kosteloos. Het mooiste voorbeeld was laatst een man die wilde verhuizen naar een plaats waar Buurtzorg een team had. Hij had nog geen thuiszorg nodig, maar wilde er voor de toekomst wel van verzekerd zijn. We hebben hem er gelukkig van kunnen overtuigen dat verhuizen niet nodig was.”

Netwerkorganisatie

Buurtzorg heeft de professionals hun autonomie en arbeidsvreugde teruggeven. Ze kunnen weer werken vanuit hun professionele motivatie en waarden. De basis is een platte organisatiestructuur: de netwerkorganisatie. “De mensen organiseren en coördineren zelf hun werk in teams van maximaal 12 mensen”, vertelt De Blok. “Zij verantwoorden zelf eenmalig hun uren, het hoofdkantoor zorgt voor de verantwoording richting instanties als CAK, zorgkantoren en zorgverzekeraars. Het hoofdkantoor van 18 medewerkers ondersteunt nu circa 3000 medewerkers, wat bijdraagt aan een overhead van slechts 8 procent. In de reguliere thuiszorg bedraagt de overhead +25 procent. Zo realiseren we een hogere arbeidsproductiviteit en hebben we veel minder ziekteverzuim en verloop. In 2010 hebben we zonder veel moeite een productiviteit van 58 procent behaald en een positief resultaat. Omdat we een stichting zijn, vloeit winst terug in de organisatie. De medewerkers beslissen samen waar die aan wordt besteed.”

Totaaloverzicht zorgbehoefte

Afzonderlijke, versnipperde taken laten uitvoeren door goedkopere, lager geschoolde mensen heeft er in de reguliere thuiszorg toe geleid dat het overzicht op de processen wegviel. Dat werd dan weer opgelost met een extra managementlaag. Maar ook die laag, die alleen maar extra geld kost, krijgt dat overzicht niet voor elkaar. De behoefte aan controle van die managementlagen neemt bovendien veel werkplezier weg. “Belangrijk voor efficiency en kostenstructuur zijn de schaalgrootte en span of control”, aldus De Blok. “Die moet overzichtelijk zijn. Onze wijkverpleegkundigen zijn nu elk verantwoordelijk voor een beperkt aantal klanten. Vanuit hun professionaliteit kunnen zij de totale context van een klant overzien en de juiste zorg inzetten. De juiste zorg is voor elke cliënt weer anders. Standaard bestaat niet, hoe graag dure, externe LEAN- en BPR-experts ons dat ook willen laten denken.”

Over een paar jaar in heel Nederland

Geen productie maar zorguitkomst

“Onze aanpak is erop gericht om onszelf zo snel mogelijk en zoveel mogelijk weer overbodig te maken, vervolgt De Blok zijn verhaal. “We kijken of en hoe de sociale omgeving ingezet kan worden. We brengen de cliënt of diens mantelzorger vaardigheden bij waardoor ze minder van hulp afhankelijk zijn. In de thuiszorg wordt gedacht in productie maken. Daar is de neiging om zaken onnodig in het reguliere circuit te trekken en vooral ook te houden. Dan blijft bijvoorbeeld mevrouw X ook na de dood van haar man huishoudelijke hulp houden, hoewel het in alle opzichten beter zou zijn als ze dat zelf weer ging doen. Bij ons gaat het niet om productie maar zorguitkomst: de omstandigheden van de cliënt weer duurzaam en stabiel maken en liefst geheel zorgonafhankelijk. We leveren gemiddeld dus veel minder uren per cliënt per jaar en hebben kortere doorlooptijden. Ook zien we een afname van ongeplande (crisis)zorg. Al deze elementen maken Buurtzorg fors goedkoper. We hebben berekend dat met dit model de Nederlandse thuiszorg de helft goedkoper kan worden.”

Weerstand oude systeem

Buurtzorg wordt in het regeerakkoord als voorbeeld gesteld voor de thuiszorgbranche. Op het ministerie van VWS is men dus wel om. Dat kan ook bijna niet anders gezien het enorme besparingspotentieel in combinatie met de zorgkwaliteitsverbetering. Maar de bekostigingsystematiek moet nog van sturing op productie naar sturing op zorguitkomst. Een aantal zorgverzekeraars vergoedt Buurtzorg gewoon. De Blok: “Twee grote zorgverzekeraars betalen in beperkte mate. Maar we helpen hun verzekerden wel. Het miljoenenverlies dat we daardoor lijden, nemen we voor lief en kunnen we gelukkig financieel opvangen.” Sommige reguliere thuiszorgorganisaties zitten ook behoorlijk in de weerstand. Ze maken de overstap naar Buurtzorg voor hun medewerkers een onplezierige ervaring. De Blok: ‘We werken momenteel met slechts één thuiszorgorganisatie samen om hun transitie naar anders werken te begeleiden. Bij een paar anderen bleek het bestaande systeem toch te weerbarstig.”

Olievlek

Buurtzorg is een zeer succesvol voorbeeld van een organisatievorm die de toekomst heeft en prima in andere takken van sport gekopieerd kan worden. “In het buitenland, onder andere in Zweden, is veel interesse voor ons model”, vertelt De Blok. In eigen land is hij onder andere in gesprek met de Politie en met Jeugdzorg. “De Jeugdzorg staat aan de vooravond van allerlei veranderingen omdat ze over moeten van de provincies naar de gemeentes. Het is bij uitstek ook een zorgveld waar professionals binnen dit netwerksysteem hun motivatie en werkplezier terug kunnen gaan vinden. Ik verwacht dat de uitkomst hetzelfde zal zijn als bij Buurtzorg: het overzicht kom terug en dat zorgt voor hogere zorgkwaliteit, kortere doorlooptijden en lagere kosten.”

NB. Ook zonder actief PR-beleid berichten de media graag over Buurtzorg. Bekijk vooral ook de uitzending op Nieuwsuur op 23 december 2010.

© 2011 Harriët Messing

 

 
%d bloggers liken dit: