ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

Komen de wijzen uit het Oosten? 14 januari 2013

Vanuit mijn vrijwilligerswerk voor Compassion for Care ben ik al een tijdje aan het kijken naar elementen die vernieuwing, transparantie en de menselijke maat in zorgorganisaties in de weg staan. Langzamerhand ben ik ervan overtuigd geraakt dat het top-down besturingsmodel dat in de meeste organisaties nog aanwezig is er daar één van is. Tijdens het symposium Beeldzorg in Beeld van Sensire (Achterhoek) zag ik het bewijs hiervoor. Daar staat de (staf)organisatie weer in dienst van het primaire proces (medewerkers en klanten). En daar is in minder dan een jaar tijd beeldzorg ingevoerd en zijn al 700 klanten en hun mantelzorgers aangesloten. En waarom? De innovatie is van de medewerkers en klanten, niet van het management, de ICT-afdeling of de externe consultant. Goede en snelle implementatie van eHealth vereist veranderingen in organisatiemodellen. Rijnlandse principes passen daar erg goed bij.

beelschermzorg-verlenen-vanuit-het-wijkgebouwWat is daar voor nodig?
Wat betekent het als je jouw organisatie dienend maakt aan het primaire proces? Bij Sensire betekende dat werken met zelfstandige wijkteams van verpleegkundigen, 60 managers eruit (er zijn er nog maar drie over) of in een andere functie en daarvoor in de plaats 80 wijkverpleegkundigen erbij. Dat is nogal wat! Maar het levert ook heel veel op. Dit is het model dat Buurtzorg, dat vanuit Almelo heel Nederland heeft veroverd, al jaren spectaculaire groeicijfers, enorm tevreden medewerkers en zeer tevreden klanten oplevert. Buurtzorg kon echter vanuit niets beginnen en een compleet nieuwe organisatie neerzetten. Sensire heeft een bestaande organisatie flink moeten omvormen. Bestuurder Maarten van Rixtel zei letterlijk dat beeldzorg nooit zo snel zo ver had kunnen komen zonder deze organisatorische aanpassing.

Implementatietijd één jaar!
Waar vele organisaties in de val trappen van moeilijke technologie bedenken en uitrollen, heeft Sensire het anders aangepakt. Ze werken met eenvoudige, bestaande consumentenelektronica, de ideale ouderencomputer iPad, met zoveel mogelijk bestaande internetverbindingen en de web-app PAL4 van Focus Cura. Die maakt gebruik van FaceTime of Skype als het kan en van het beveiligde FaceTalk als het moet. Door FaceTalk is het bovendien mogelijk om bij de klant thuis te overleggen met huisartsen, specialisten en andere zorgverleners. Een centrale, bemand met wijkverpleegkundigen, is 24/7 beschikbaar om ook ’s nachts en in het weekend dringende vragen van klanten via een beeldverbinding te beantwoorden en eventueel actie te ondernemen. Achterhoek Connect zorgt er daarnaast voor dat de buurtslager jouw vlees thuis komt brengen en de bibliotheek jouw boeken als je met je been in het gips op de bank zit of anderszins minder mobiel bent.

Sensire heeft de punt aan de horizon inmiddels al weer veel verder gelegd. GGZ, welzijn en gemeentes (WMO) moeten er straks ook op. Zelf zou ik dan bijvoorbeeld ook UWV’s en Arbodiensten toevoegen. Dan heb je werkelijk alles rondom gezondheid, welzijn en werk onder handbereik.

Innovatie is van medewerker en klant
Een kritische succesfactor voor elke innovatie is het draagvlak bij de mensen die ermee moeten werken. Omdat Sensire medewerkers en klanten in de lead heeft gezet van deze innovatie – zij beslissen wat wel en niet handig is en wat er nog meer kan en moet – is dat draagvlak enorm groot. Maakte de oude beeldverbinding via TV en een joekel van een camera de klant nog een zielenpiet, nu vinden de kleinkinderen van menige Sensire-klant hun opa of oma reuze hip met die iPad. Onderzoek door Marian Adriaansen, lector van de Hogeschool Arnhem Nijmegen laat zien hoezeer beeldzorg mensen kan empoweren. 68 procent van de klanten denkt dat hij daardoor langer thuis kan blijven wonen, 64 procent voelt zich veiliger, van 47 procent is de zelfstandigheid toegenomen, ruim 51 procent voelt zich minder eenzaam. Want de iPad wordt ook gebruikt voor Skypen met familie en vrienden en voor andere leuke internetdingen zoals online spelletjes doen met anderen en YouTube-filpjes bekijken van de band van de zoon. En wel 70 procent van de klanten zegt dat zijn leven er aangenamer van is geworden!

Wie betaalt dat?
Beeldzorg word vanuit de AWBZ voor 4 uur per maand vergoed. Per 1 januari 2013 wordt het beeldconsult ook binnen DBC’s of DOT’s vergoed. De hardware wordt betaald vanuit de pot voor de zorginfrastructuur. Dus ook hier zit niets de uitrol van beeldzorg in de weg.

Organisatiemodel is ook innovatie
Sensire wil haar kennis en ervaring met beeldzorg heel graag delen met de rest van Nederland. Want behalve tevreden medewerkers en klanten en geld in het laadje, is het een manier om de (thuis)zorg toekomstbestendig te maken. Maarten van Rixtel en Focus Cura merken echter dat het ‘not invented here’ syndroom en de organisatievorm van vele organisaties behoorlijk in de weg zitten. “Men wil eerst businessplannen en zekerheid, maar innoveren betekent dat je gewoon in het diepe moet springen en moet vertrouwen op de collectieve denkkracht van je mensen”, verzuchtte Van Rixtel tijdens het symposium. Wellicht dat Sensire (net als Buurtzorg) ook zijn organisatiemodel (ook wel het Rijnlandse model genoemd) moet gaan exporteren. Want over zorgen voor bevlogen medewerkers en blije klanten zit er veel wijsheid in het Oosten.

Meer informatie over Rijnlands of Nieuw Europees organiseren vind je hier en hier. Uiteraard zijn er ook al andere instellingen hier mee bezig, onder andere via In voor zorg!, een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg.

Meer informatie over beeldzorg van Sensire vind je  hier (klik op de pijltjes op de foto’s voor filmpjes) of download de PDF.

Dit artikel is op 7 januari 2013 verschenen op DigitaleZorgGids.

©2013 Harriët Messing

 

Andere besturing voor vitale zorgorganisaties 19 maart 2012

Waarom is het in zo veel zorgorganisaties zo enorm mis gegaan? Waarom is de bureaucratie onafzienbaar geworden? Waarom is de patiënt/cliënt vaak een productiemiddel geworden? Waarom zijn medewerkers vaak murw en soms zelfs al gedemotiveerd of burn-out, slechts een klein radertje in enorme monsterorganisaties? Omdat in de zorg ten onrechte is gewerkt met Tayloriaanse managementinstrumenten uit het bedrijfsleven. Onder druk van de bezuinigingen lijken veel zorgorganisaties daar nog maar eens een schepje bovenop te gaan doen met nog meer fusies en bijbehorende managementtools. De uitkomst zal echter niet anders zijn. Daarvoor is een andere aanpak nodig en die begint bij een ander soort leiderschap.

Vitale spiralenZaken als schaalvergroting, procesdifferentiatie, beheersing en controle passen niet bij de zorg met zijn van nature niet routinematige karakter. Patiënten zijn geen controleerbare grondstof. Procesbenadering kan op hen niet worden toegepast, want er is teveel variatie in hun (zorg)behoeften. Hierdoor gaat de menselijk maat verloren voor zowel zorgverlener als patiënt/cliënt.

Jaap van de Mei legt in zijn boek de fatale spiralen bloot waar heel veel zorgorganisaties al vele jaren aan lijden. Zij zullen het gaan afleggen tegen beginnende organisaties die het meteen anders kunnen doen vanuit vitale spiralen. Een goed voorbeeld is Buurtzorg met een dienend leider, minimale sturing van bovenaf, slimme instrumenten ter ondersteuning van processen en veel ruimte voor de professionaliteit en intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het is echter niet te laat. Bestaande organisaties kunnen nog veranderen. Van der Mei beschrijft ook hoe fatale spiralen weer vitaal kunnen worden.

Bestuurders/leiders

Er is ander (dienend) en eigenzinnig leiderschap nodig:

– De bestuurder is gefocust op het primaire proces dat leidend is in alles, en niet als eerste op het belang van de organisatie (bv. imago, omvang, aandeelhouderswaarde).

– Hij is veelvuldig aanwezig op de werkvloer om te weten wat speelt.

– Hij werkt vanuit vertrouwen in de medewerkers.

– Hij probeert op eigenzinnige, legale manier te ontkomen aan verantwoordingsverplichtingen als die niet leiden tot betere zorg.

Structuur

– Schaalverkleining, te beginnen in het primaire proces.

– Vergaande regelruimte voor medewerkers en de tijd en ruimte om hen te leren daar verantwoord mee om te gaan (denk ook aan het ‘Ja, tenzij-model’ van Humanitas).

Processen

– Hoofdordening van werkstromen baseren op achtereenvolgende relaties (i.p.v. activiteiten),

– waarbij de zorgverlener met de patiënt/cliënt een efficiënt zorgtraject uitstippelt en realiseert.

– Hierbij is het van belang om flexibiliteit en integraliteit te organiseren (i.p.v. procesbenadering, standaardisering, protocollering, specialisering etc.).

– Dat betekent dus multi-specialisatie onder medewerkers stimuleren (wat ook zorgt voor nieuwe uitdagingen en groeimogelijkheden) en hen inzetten voor verschillende taken.

– Door het ‘Welkom-principe”toe te passen, wordt elke patiënt/cliënt direct geholpen, worden vervolgafspraken (eventueel ook die met andere zorgverleners) meteen gepland (daar waar nodig of mogelijk zo snel mogelijk en geclusterd) en worden wachtlijsten voorkomen.

Sturing

– Het is aan de professionals om bedrijfskundige instrumenten wel of niet te gebruiken (het moet immers ten goede komen aan het primaire proces).

– Variatie in de uitvoering van hun werk wordt aangemoedigd.

– Verantwoording afleggen focust zich op de manier waarop een resultaat of keuze tot stand is gekomen. Daarbij worden ook persoonlijke aspecten betrokken.

– Er is altijd een spanning tussen het belang van de patiënt/cliënt en het belang van de organisatie. Het is van belang dit te erkennen en medewerkers te helpen naar oplossingen te zoeken als dit optreedt.

– Door stukjes van het organisatiebelang in het domein van de professional te brengen en horizontale bijsturing te stimuleren, dus van collega’s, (ook wel het eigenaarschapplusmodel genoemd) kun je medewerkers stimuleren het belang van cliënt en organisatie te dienen.

Jaap van der Mei, Fatale en Vitale spiralen in de zorg, 16 zorgeigen oplossingen, met interessante en zeer relevante kantlijnopmerkingen van Maarten van Rixtel, bestuurder Sensire, Lucie Boonekamp, docent Erasmus Centrum voor Management Development in de Zorg en Marius Buiting, senior adviseur CBO. Meer info of boek bestellen: http://www.jaapvandermei.nl en http://www.naarrijnlands.nl/

© 2012 Harriët Messing

 

Gerichte aandacht nodig voor ‘grootverbruikers’ zorg 10 februari 2011

Meer middelen en geld inzetten voor patiënten die het meest gebruik maken van zorg verlaagt zorgkosten. Het lijkt bijna een paradox. Maar het is niet een nieuw inzicht. Al eerder werd met behulp van data-analyse succes geboekt met misdaadbestrijding door politie-inzet te concentreren op ‘hotspots’. Data-analyse wordt nu ook succesvol ingezet voor preventie van onnodige kosten bij de grootverbruikers in de zorg.

Dr. Jeffrey Brenner

Dokter Jeffrey Brenner uit Camden, USA wilde het failliet van de gezondheidszorg in zijn stad voorkomen. In zijn vrije tijd ging hij data in kaart brengen over het zorggebruik in zijn stad. Zijn ervaring was dat de mensen met het hoogste zorggebruik, de mensen waren die de slechtste medische zorg krijgen. Hij bedacht dat als hij de mensen kon lokaliseren en helpen die het meeste gebruik maakten van gezondheidszorg, hij ook de kosten kon beïnvloeden. Hij vond dat slechts één procent van de zorggebruikers dertig procent van de totale zorgkosten in Camden veroorzaakten.

“Bezoeken aan de spoedeisende hulp en ziekenhuisopnames moeten worden beschouwd als tekenen van slechte gezondheidszorg tot het tegendeel is bewezen”, vindt Brenner. Uiteraard paste zijn visie helemaal niet in de manier waarop zorgverleners en zorgverzekeraars te werk gaan. Maar met wat geld uit charitatieve fondsen kon hij toch met enkele mensen aan de slag om de intensieve gebruikers van zorg te gaan helpen. En met succes.

“Werken met ‘grootverbruikers’ gaat over het opbouwen van een relatie met mensen in crisis”, vertelt hij. “Bij de helft lukt ons dat, bij de andere helft niet.” Brenner en zijn team kijken naar de hele patiënt. Zijn woonomstandigheden, sociale vangnet, psychosociale ontwikkeling, medische toestand, noem maar op. Ze werken er soms maandenlang aan om betere woonruimte te regelen of om iemand weer sociaal te activeren. Met als doel dat deze mensen worden geholpen beter voor hun gezondheid te zorgen. Whatever Works! Wie hij kan helpen, maakt daarna inderdaad veel minder intensief gebruik van de gezondheidszorg.

Nathan Gunn MD

Faalpatronen

Data-analyse van medische data werpt licht op patronen van waar het systeem faalt. Nathan Gunn is een internist die bij Verisk werkt. Hij is daar hoofd research en analyseert voor hun klanten – werkgevers en verzekeraars – geanonimiseerde medische data van hun verzekerden. Hij noemt als voorbeeld een bedrijf dat het eigen risico van de werknemers had verhoogd om zorgkosten in de hand te houden. Toch bleken de kosten te blijven stijgen. Gunn vond dat dit werd veroorzaakt door vroeg-gepensioneerden met chronische aandoeningen. Die gingen door het hoge eigen risico veel te laat naar de dokter, met alle gevolgen van dien. Dat had voorkomen kunnen worden door op die groep een ander beleid los te laten: geen eigen risico en intensieve begeleiding.

Weerbarstig systeem

Verisk meldt dat de meeste klanten de kostenstijging wel enigszins kunnen afremmen. Maar weinigen hebben de zorgkosten zien afnemen. En het is niet gezegd dat de verbeteringen vast kunnen worden gehouden. Gunn, hoezeer zijn blik als relatief buitenstaander ook verhelderend is, werkt niet voor een bedrijf dat het gezondheidszorgsysteem kan veranderen. Hij helpt zijn klanten alleen aan de knoppen te draaien die het bestaande systeem een beetje kunnen beïnvloeden. Brenner werkt van binnenuit aan een nieuw systeem. Maar hij is niet de baas van het gezondheidszorgsysteem. Hij moest zelfs zijn eigen artsenpraktijk opgeven om zijn werk met grootverbruikers voort te kunnen zetten. Hij is een buitenstaander aan de binnenkant. Dus je kunt je afvragen of ‘medisch hotspotten’ op een manier ingezet kan worden die grote populaties helpt. Dat blijkt te kunnen.

Chronische ziekten

Sturen op zorguitkomst werkt

Medicare boekt succes door ziekenhuizen te belonen voor het succesvol terugdringen van zorgkosten van de duurste chronische patiënten. Ziekenhuizen krijgen extra geld voor zorg aan deze patiënten en mogen vervolgens een deel van de besparingen zelf houden als ze ten minste vijf procent besparen.

Een vakbond van casinomedewerkers en een ziekenhuis in Atlantic City openden samen een speciale kliniek voor mensen met chronische aandoeningen en hoge zorgkosten. Eerstelijnszorg wordt hier volledig opnieuw uitgevonden. Ook hier laten aanzienlijke kostenbesparingen zien dat ‘hotspotten’ werkt. Patiënten hebben ongelimiteerde toegang to de kliniek. De artsen krijgen een flat fee per patiënt in plaats van betaling per verrichting. Dat scheelt namelijk gigantisch in factureringskosten.

De kliniek is opgezet rondom de zaken die zieke patiënten het meest nodig hebben en het meest waarderen in plaats van wat het meeste geld oplevert. Er is een afsprakensysteem dat ervoor zorgt dat acute patiënten dezelfde dag nog terecht kunnen. Er is een elektronisch informatie systeem dat bijhoudt of patiënten hun gezondheidsdoelen halen. Medewerkers helpen patiënten het nummer van de kliniek in hun telefoons te programmeren om onnodig gebruik van 911 te voorkomen.

Ja in plaats van nee

Medewerkers in deze kliniek zijn speciaal aangesteld om patiënten te helpen hun doelen te bereiken. Eén nurse practitioner is er bijvoorbeeld voor verantwoordelijke elke roker te motiveren te stoppen. En de staf is vaak niet niet eens uit de medische hoek afkomstig, omdat mensen daar hebben geleerd ‘nee’ te zeggen in plaats van ‘ja’. Medewerkers worden op houding geselecteerd en op vaardigheden getraind. De helft van de oorspronkelijke medewerkers, inclusief een arts, is ontslagen omdat ze niet begrepen wat serviceverlening aan patiënten inhoudt.

Focus op eerstelijn werkt

Twintig jaar geleden had Denemarken meer dan 150 ziekenhuizen voor vijf miljoen burgers. Het land versterkte de kwaliteit en beschikbaarheid van poliklinische eerstelijns zorg. Het betaalde artsen bijvoorbeeld voor het invoeren van e-mailconsulten, consulten na openingstijd en verpleegkundige managers voor complexe zorg. Nu zijn er nog maar 71 ziekenhuizen en over vijf jaar zullen er minder dan veertig nodig zijn. De Nederlandse overheid wil ook die kant op. Een slim ziekenhuis zorg ervoor dat het deze shake-out overleeft door nu al in te spelen op deze ontwikkelingen.

Systeemwijziging nodig
Elk land ter wereld strijdt tegen stijgende zorgkosten. Geen enkel land heeft tot nu toe kostenverlaging gerealiseerd door de gezondheidszorg te verbeteren. Ze hebben vooral een minder sterke stijging bewerkstelligd door te besparen en rantsoeneren. De heersende idee is: je kunt niet alles hebben. Wil je hogere lonen, lagere belastingen en minder schulden, moet je in de kosten voor gezondheidszorg snijden. De voorbeelden hierboven tonen, weliswaar nog op kleine schaal, aan dat met een systeemwijziging je misschien wel alles kunt hebben, inclusief goede gezondheidszorg voor iedereen. De Brenners van Nederland, zoals het al eerder beschreven Buurtzorg, laten hier al zien dat slimmere systemen kosten besparen. En dat is waarschijnlijk waar de echte revoluties gaan plaatsvinden: buitenstaanders die het slimmer, beter en goedkoper gaan doen dan de gevestigde orde. Laten de overheid en verzekeraars deze revoluties vooral van harte gaan steunen.

Dit artikel is een ‘verkorte vertaling en adaptatie’ van het artikel ‘The hot spotters’ van Atul Gawande in The New Yorker, 24 januari 2011. Lees het oorspronkelijke artikel hier.

© 2011 Harriët Messing

 

Blije medewerkers en klanten bestendigen groei Buurtzorg 6 januari 2011

Afgelopen zondag zei Freek de Jonge in zijn Nieuwjaarsconference over de zorg: “Als er eenmaal management is, dan ben je één stap van de georganiseerde misdaad verwijderd.” De volgende dag zit ik aan tafel met Jos de Blok die in zijn Buurtzorg-organisatie werkt zonder managers. Hij vraagt me dus ook of ik Freek heb gezien. Zijn organisatiemodel is uitgebreid beschreven in het boek ‘De laatste manager’ van Ben Kuiken. Dat het model werkt, daarvan getuigen de cijfers. Bijna 3700 procent omzetgroei tussen 2008 – 2010 naar 100 miljoen. Maandelijks melden zich tussen de 100 – 150 nieuwe, enthousiaste werknemers en telt de organisatie per eind 2010 circa 280 teams. Binnen een paar jaar zal er landelijke dekking zijn. Maar belangrijker nog is de klanttevredenheid die door Nivel is gemeten en op bijna een 9 uitkomt, de hoogste score in de sector.

Jos de Blok, Buurtzorg Nederland

De Blok is positief over de groeimogelijkheden voor de komende jaren: “Er zijn nog meer dan voldoende goed geschoolde krachten beschikbaar. Verpleegkundigen op niveau vier en vijf worden nog steeds uit kostenoverwegingen door de reguliere thuiszorg ontslagen of tegen hun zin in managementfuncties gezet. Die melden zich massaal bij ons. Er zijn er genoeg om met Buurtzorg over enkele jaren een landelijke dekking te bereiken. En juist door onze organisatiestructuur kunnen we snel groeien. Elk team loopt tegen dezelfde vragen en problemen aan, dus daar kunnen we inmiddels prima op anticiperen. Bovendien boren we voor het oplossen van problemen de enorme creativiteit van onze professionals aan. Zij weten immers vanuit de dagelijkse praktijk het beste hoe je zaken kunt oplossen.”

Kwaliteit verkoopt zichzelf

Het zorgveld werkt vanaf het begin al graag samen met Buurtzorg. Vooral voor gevallen waar complexe en hoogwaardige zorg nodig is, weten zij de professionals van Buurtzorg te vinden. En ook de directe vraag van klanten neemt enorm toe. De verhouding tussen doorverwijzing en directe vraag ligt nu ongeveer gelijk. De Blok: “We maken geen reclame en hebben geen actief PR-beleid. Onze mensen zijn de dragers van onze marketing, juist omdat identiteit en imago volledig overeenstemmen: we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Hun kwaliteit en aanpak zorgen voor mond-tot-mondreclame. Effectief en kosteloos. Het mooiste voorbeeld was laatst een man die wilde verhuizen naar een plaats waar Buurtzorg een team had. Hij had nog geen thuiszorg nodig, maar wilde er voor de toekomst wel van verzekerd zijn. We hebben hem er gelukkig van kunnen overtuigen dat verhuizen niet nodig was.”

Netwerkorganisatie

Buurtzorg heeft de professionals hun autonomie en arbeidsvreugde teruggeven. Ze kunnen weer werken vanuit hun professionele motivatie en waarden. De basis is een platte organisatiestructuur: de netwerkorganisatie. “De mensen organiseren en coördineren zelf hun werk in teams van maximaal 12 mensen”, vertelt De Blok. “Zij verantwoorden zelf eenmalig hun uren, het hoofdkantoor zorgt voor de verantwoording richting instanties als CAK, zorgkantoren en zorgverzekeraars. Het hoofdkantoor van 18 medewerkers ondersteunt nu circa 3000 medewerkers, wat bijdraagt aan een overhead van slechts 8 procent. In de reguliere thuiszorg bedraagt de overhead +25 procent. Zo realiseren we een hogere arbeidsproductiviteit en hebben we veel minder ziekteverzuim en verloop. In 2010 hebben we zonder veel moeite een productiviteit van 58 procent behaald en een positief resultaat. Omdat we een stichting zijn, vloeit winst terug in de organisatie. De medewerkers beslissen samen waar die aan wordt besteed.”

Totaaloverzicht zorgbehoefte

Afzonderlijke, versnipperde taken laten uitvoeren door goedkopere, lager geschoolde mensen heeft er in de reguliere thuiszorg toe geleid dat het overzicht op de processen wegviel. Dat werd dan weer opgelost met een extra managementlaag. Maar ook die laag, die alleen maar extra geld kost, krijgt dat overzicht niet voor elkaar. De behoefte aan controle van die managementlagen neemt bovendien veel werkplezier weg. “Belangrijk voor efficiency en kostenstructuur zijn de schaalgrootte en span of control”, aldus De Blok. “Die moet overzichtelijk zijn. Onze wijkverpleegkundigen zijn nu elk verantwoordelijk voor een beperkt aantal klanten. Vanuit hun professionaliteit kunnen zij de totale context van een klant overzien en de juiste zorg inzetten. De juiste zorg is voor elke cliënt weer anders. Standaard bestaat niet, hoe graag dure, externe LEAN- en BPR-experts ons dat ook willen laten denken.”

Over een paar jaar in heel Nederland

Geen productie maar zorguitkomst

“Onze aanpak is erop gericht om onszelf zo snel mogelijk en zoveel mogelijk weer overbodig te maken, vervolgt De Blok zijn verhaal. “We kijken of en hoe de sociale omgeving ingezet kan worden. We brengen de cliënt of diens mantelzorger vaardigheden bij waardoor ze minder van hulp afhankelijk zijn. In de thuiszorg wordt gedacht in productie maken. Daar is de neiging om zaken onnodig in het reguliere circuit te trekken en vooral ook te houden. Dan blijft bijvoorbeeld mevrouw X ook na de dood van haar man huishoudelijke hulp houden, hoewel het in alle opzichten beter zou zijn als ze dat zelf weer ging doen. Bij ons gaat het niet om productie maar zorguitkomst: de omstandigheden van de cliënt weer duurzaam en stabiel maken en liefst geheel zorgonafhankelijk. We leveren gemiddeld dus veel minder uren per cliënt per jaar en hebben kortere doorlooptijden. Ook zien we een afname van ongeplande (crisis)zorg. Al deze elementen maken Buurtzorg fors goedkoper. We hebben berekend dat met dit model de Nederlandse thuiszorg de helft goedkoper kan worden.”

Weerstand oude systeem

Buurtzorg wordt in het regeerakkoord als voorbeeld gesteld voor de thuiszorgbranche. Op het ministerie van VWS is men dus wel om. Dat kan ook bijna niet anders gezien het enorme besparingspotentieel in combinatie met de zorgkwaliteitsverbetering. Maar de bekostigingsystematiek moet nog van sturing op productie naar sturing op zorguitkomst. Een aantal zorgverzekeraars vergoedt Buurtzorg gewoon. De Blok: “Twee grote zorgverzekeraars betalen in beperkte mate. Maar we helpen hun verzekerden wel. Het miljoenenverlies dat we daardoor lijden, nemen we voor lief en kunnen we gelukkig financieel opvangen.” Sommige reguliere thuiszorgorganisaties zitten ook behoorlijk in de weerstand. Ze maken de overstap naar Buurtzorg voor hun medewerkers een onplezierige ervaring. De Blok: ‘We werken momenteel met slechts één thuiszorgorganisatie samen om hun transitie naar anders werken te begeleiden. Bij een paar anderen bleek het bestaande systeem toch te weerbarstig.”

Olievlek

Buurtzorg is een zeer succesvol voorbeeld van een organisatievorm die de toekomst heeft en prima in andere takken van sport gekopieerd kan worden. “In het buitenland, onder andere in Zweden, is veel interesse voor ons model”, vertelt De Blok. In eigen land is hij onder andere in gesprek met de Politie en met Jeugdzorg. “De Jeugdzorg staat aan de vooravond van allerlei veranderingen omdat ze over moeten van de provincies naar de gemeentes. Het is bij uitstek ook een zorgveld waar professionals binnen dit netwerksysteem hun motivatie en werkplezier terug kunnen gaan vinden. Ik verwacht dat de uitkomst hetzelfde zal zijn als bij Buurtzorg: het overzicht kom terug en dat zorgt voor hogere zorgkwaliteit, kortere doorlooptijden en lagere kosten.”

NB. Ook zonder actief PR-beleid berichten de media graag over Buurtzorg. Bekijk vooral ook de uitzending op Nieuwsuur op 23 december 2010.

© 2011 Harriët Messing

 

 
%d bloggers liken dit: