ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

“Ik kan er completer zijn voor mijn patiënten” 13 mei 2015

De eerste uit een serie interviews met zorgverleners over balans.

Foto: D. Girigorie

Foto: D. Girigorie

“Ik vind het huisartsenvak erg leuk en het geeft me veel voldoening. Ik hoop het nog heel lang met veel plezier uit te oefenen, maar ik vind het ook zwaar”, vertelt Angelique Glansdorp (37). Zij werkt 33 uur per week als huisarts in een gezondheidscentrum in Leiden. Daarnaast geeft zij als gediplomeerd docent vijf uur per week yogales. Ook volgde ze cursussen op het gebied van mindfulness en compassie. “Yoga en mindfulness hebben mij geholpen bij mijn persoonlijke ontwikkeling. Daardoor kan ik er, denk ik, completer voor patiënten zijn. Niet alle wijsheid komt uit studieboeken.”

“Tijdens mijn coschap huisartsgeneeskunde had ik echt het gevoel dokter te kunnen zijn zoals dat bij mij past. Laagdrempelig contact met patiënten over uiteenlopende vragen en problemen. En in 10 (of 20) minuten moet het probleem en vervolg helder zijn. De huisarts staat letterlijk en figuurlijk dicht bij de patiënt, zonder witte jas, en kent de patiënt (en zijn familie) vaak al jaren en komt zo nodig bij hem thuis.”

Echt iets betekenen
“Natuurlijk worden er nieuwe dingen ontwikkeld zoals zelfmanagement en zorg op afstand. Maar de basis van mijn vak blijft toch de vertrouwensband, de gezins- en familiearts en de generalist zijn. Ik haal veel voldoening uit momenten dat ik zie dat ik voor patiënten echt iets kan betekenen. Dat kan heel uiteenlopend zijn: een ouder van een ziek kind geruststellen of iemand snel op de goede plek in het ziekenhuis krijgen als ik denk: “dit is niet pluis”. Maar ook een luisterend oor bieden en iemand weer een beetje de goede weg op helpen in een lastige situatie, bijvoorbeeld bij een scheiding of werkconflict. Of steun kunnen bieden bij een terminale ziekte. Deze mix van voorbeelden is denk ik alleen mogelijk in ons vak als huisarts.”

Mooi, maar zwaar
“Het is een mooi vak, maar ook een zwaar vak. De dagen zijn heel intensief. Je moet heel vaak switchen met je aandacht: elke tien minuten een nieuwe patiënt met diens eigen verhaal en de vele dingen die ‘even tussendoor’ gedaan moeten worden. De problematiek waar je mee te maken krijgt, kan emotioneel zwaar zijn. Er is een continue tijdsdruk tijdens het spreekuur en ook de rest van de dag. En daarnaast komen dan nog de extra dingen: het bijhouden van de zorgprogramma’s, de lijstjes huiswerk voor het FTO nalopen, allerlei overleggen en ga zo maar door. Soms heb ik aan het eind van de dag het gevoel een marathon te hebben gelopen en ben ik blij dat ik de eindstreep heb gehaald.”

Balans
“Mindfulness en yoga helpen me beter voor mezelf te zorgen en in balans te blijven, zodat ik goed voor anderen kan blijven zorgen. In de yoga en mindfulness concentreer je je alleen op je lijf en je ademhaling. Je bent even uit je gedachten, uit het denken. Het gaat om bewust-zijn, bewust zijn. Heel anders dan een uurtje sporten, want yoga en mindfulness zijn niet prestatiegericht, je hoeft niets te bereiken. Niet ziekte is er belangrijk, maar wel-zijn, je prettig voelen. En daar is niets spiritueels of zweverigs aan.”

Meer van het goede
“Ik ben een reguliere, westerse huisarts en waak ervoor yoga en mindfulness bij mijn patiënten te promoten. In het contact met mijn patiënten speelt het wel onbewust een rol in hoe ik aandacht geef en hoe ik bepaalde problematiek bekijk. In onze maatschappij moeten we veel van onszelf, alles lijkt maakbaar, maar dat is het natuurlijk niet. Af en toe, en zeker als jijzelf of een familielid ziek is, is een pas op de plaats nodig, een beetje rust en lief zijn voor jezelf. Waar word je gelukkig van, waar haal je energie vandaan? Als de balans niet goed is, kan zich dat uiten in lichamelijke klachten. Dan kijk ik samen met patiënten waar ze die rust al wel vinden en adviseer ze dat dan vooral meer te gaan doen. Zo versterk je wat mensen zelf al kunnen.”

Persoonlijk leiderschap
“Ik vind het heel erg belangrijk om als zorgverlener bezig te zijn met je persoonlijke ontwikkeling. Wie je zelf bent, neem je immers mee in je rol als arts richting collega’s en patiënten. Het gaat om persoonlijk leiderschap en dat kun je langs veel wegen bereiken, niet alleen via yoga of mindfulness. Jezelf goed leren kennen helpt je in allerlei opzichten. Je begrijpt sneller waar bijvoorbeeld irritatie bij jezelf vandaan komt, of herkenning van jezelf in een ander, en daardoor kun je er beter mee omgaan. Je wordt er een rijker, wijzer persoon van. En dat is goed voor jezelf én voor de mensen met wie en voor wie je het allemaal doet.”

©2015 Harriët Messing

Advertenties
 

Terug naar ons ‘boerenverstand’! 31 maart 2012

Prachtige TEDtalk van Barry Schwartz: The real crisis? We stopped being wise
Hoe we domme dingen zijn gaan doen vanwege verschuilen achter regels en protocollen in plaats van ons verstand te gebruiken op de momenten dat die regels en protocollen gewoon niet OK waren.

 

7 redenen om compassie bij je personeel te cultiveren 22 januari 2012

  1. Verhoog scores patiënttevredenheid
    Patiënten die compassie ondervinden, geven zorginstellingen de hoogste scores – en gaan vervolgens al hun familie en vrienden vertellen over het geweldige personeel dat voor hen heeft gezorgd.
  2. Verhoog motivatie van je personeel en behoud ze
    Je zult je beste mensen langer vasthouden en zij zullen de standaard van zorg hoog houden, wanneer ze worden uitgenodigd hun hart mee te nemen naar hun werk.
  3. Reduceer het risico op klachten, tuchtrecht- en strafzaken
    Als vuistregel kun je stellen dat mensen geen klachten indienen tegen mensen die ze aardig vinden.
  4. Verbeter patiëntveiligheid
    Betere communicatie met patiënten staat gelijk aan minder fouten.
  5. Gebruik minder ziekenhuismiddelen
    Mensen die het gevoel hebben dat er voor ze wordt gezorgd, maken minder gebruik van zorg. Zij gebruiken bijvoorbeeld minder pijnmedicatie en kunnen gewoonlijk sneller naar huis, omdat er meteen al in hun behoeften is voorzien.
  6. Bespaar op tijd van je medewerkers
    Gebruik minder tijd voor schadebeperking voor de onhandige communicatoren die misverstanden veroorzaken en de gevoelens van hun patiënten kwetsen.
  7. Betere medische uitkomsten
    Onderzoek toont aan dat patiënten die empathie ervaren veel vaker therapietrouw zijn en daardoor betere zorguitkomsten tonen.
 

De kracht van compassie door Joan Halifax 2 september 2011

Filed under: Compassie en menselijke maat — harrietmessing @ 9:53 pm
Tags: , , ,

‘Als we weten dat compassie zoveel oplevert, waarom trainen we onze kinderen niet in compassie? Waarom trainen we onze zorgverleners niet in compassie zodat ze kunnen doen wat ze behoren te doen: lijden waarlijk transformeren?’ Gewoon kijken!

 

©2011 Harriët Messing

 

Verbeeldingskracht motiveert compassie 10 maart 2011

Op 4 april 2011 zal Fred Lee spreken tijdens TEDxMaastricht. Hij is de auteur van ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Centraal in zijn boek staat de strategische keus om hoffelijkheid en compassie in de ziekenhuisorganisatie prioriteit te geven boven efficiency en kostenreductie. Dit heeft consequenties voor de structuur, de manier van managen en het personeelsbeleid. Bovendien geeft hij een mooi ‘recept’ voor het aanleren van compassie door het trainen van acteervaardigheden. Daarbij maakt hij net als Disney gebruik van verbeeldingskracht om mensen intrinsiek te motiveren tot het neerzetten van een onvergetelijk positieve ziekenhuiservaring voor patiënten.

Fred Lee

Lee pleit in zijn boek voor het loslaten van het traditionele denken dat managers afrekent op efficiency en kostenreductie per afdeling. Hij vindt dat ziekenhuisorganisaties hun managers vooral moeten gaan afrekenen op de tevredenheid van hun klanten en medewerkers. Daarbij stelt hij dat het tweede automatisch volgt uit het eerste. Want wie wil nu niet werken in een organisatie die hoog scoort bij hun patiënten. Gaan managen op hoffelijkheid en compassie leidt in zijn ervaring bovendien tot efficiency in de hele organisatie. Want het stimuleert interne klantgerichtheid, communicatie en samenwerking tussen afdelingen.

Structuur bepaalt cultuur

Lee geeft daarbij wel een waarschuwing. De structuur bepaalt de cultuur. Veel organisaties proberen met trainingen en werkgroepen te werken aan hoffelijkheid en compassie. Toch lukt het ze niet dit vast te houden. Het loopt steeds weer stuk op een centralistische organisatiestructuur die het oude denken in stand houdt. De manier om dat te veranderen is het decentraliseren van de bevoegdheid om ja te zeggen. Lee: “Goede service kan alleen als er spontaniteit en compassie mogelijk is: de mogelijkheid om ter plekke iets te regelen, een genereus gebaar te maken, recht uit het hart.” Het vereist vertrouwen in het beoordelingsvermogen van werknemers. Maar het levert heel veel loyale klanten op en dus hogere inkomsten. Bovendien verhoogt het de status van je medewerkers. Door je baas gemicromanaged worden is immers dé manier om getalenteerde mensen te verliezen.

Onzeker wil afhankelijk

In veel organisaties wordt naar de top gewezen als een cultuurverandering niet goed gaat. Lee stelt dat de kritische laag die cultuurveranderingen tegenhoudt juist in de managementlagen eronder zit. Onzekere managers hebben controle nodig om die onzekerheid te verdoezelen. Zij nemen liefst afhankelijke werknemers aan die van hen moeten horen wat ze moeten doen. Zij zullen dus grote moeite hebben met het afstaan van macht aan hun medewerkers. Lee stelt terecht dat het succes van een manager niet gaat om wat hij kan, maar wat zijn werknemers zonder hem kunnen. Goede managers nemen mensen aan die beter zijn dan zijzelf.

Correlatie tussen patiëntenzorg en -evaluatie

Patiënttevredenheid is klatergoud

Ziekenhuizen tellen bij de meting van patiënttevredenheid de scores voor neutraal, tevreden en zeer tevreden bij elkaar op. Hiermee houden ze zichzelf voor de gek, vindt Lee. Alleen de mensen die aangeven zeer tevreden te zijn, zijn jouw loyale klanten. Zij hebben bij hun bezoek iets meegemaakt dat hen een onvergetelijke ervaring heeft gegeven. Zij zullen jou bij familie en vrienden aanraden. De score neutraal of tevreden zijn mensen die niet meer hebben ervaren dan ze hadden verwacht. Alleen de hoogste score is dus interessant. Lee pleit ervoor te gaan sturen en meten op loyaliteit en niet op tevredenheid.

Ziekenhuistheater

Lee stelt dat opgenomen worden in het ziekenhuis geen dienstverlening is. Het is een ervaring: de genezingservaring, een transformerende dramatische belevenis. Niet elk drama hoeft leuk te zijn. Maar ieder succesvol drama is een ervaring die je verandert. Ziekenhuizen zorgen voor belevenissen die een patiënt op emotioneel, lichamelijk, intellectueel en zelfs spiritueel niveau engageren. Lee vindt dat het managen van een ziekenhuis vergelijkbaar is met het regisseren van theater. Elke handeling en behandeling is een scene met een eigen script. Dat script beschrijft niet alleen de woorden die gezegd moeten worden, het omschrijft de hele belevenis van scene tot scene. Er is niet alleen aandacht voor mechanische stappen, klinische resultaten of efficiency, maar juist ook voor de totale belevenis en de emotionele en geestelijke behoeften van de patiënt. Een script plaatst de emotionele ervaring van de patiënt en de interacties tussen mensen in het centrum van het genezingsproces. Liefst laat het de acteurs/zorgverleners vrij hun eigen spontane woorden te kiezen die passen bij de belevenis die ze neer willen zetten. Verbeter dus niet de service, vindt Lee, verbeter en manage de ervaringen van patiënten.

De oude Grieken begrepen al dat theater en genezing met elkaar verbonden waren. Het theater van Epidaurus, het best bewaarde theater uit de Griekse Oudheid, bevindt zich in en was verbonden aan de cultusplaats voor Asclepius, god van de geneeskunde, in het antieke Epidaurus.

Compassie vereist acteertalent

Acteren is niet ‘doen alsof’. Acteervaardigheden leren je echt en authentiek te zijn en je gevoelens in te zetten, mee te voelen en geraakt te worden. Het leert je jezelf in te leven in de ervaring van de patiënt. Lee vindt dat vaardigheden te trainen zijn, maar dat een onuitwisbare indruk maken een talent is. Een ziekenhuis zal dus in zijn personeelsbeleid op zoek moeten gaan naar mensen die dat talent in huis hebben. Zorgverleners die echt geïnspireerd zijn en anderen daarin mee kunnen nemen (rolmodellen). Lee: “Door te acteren kun je een baan in een roeping veranderen en het leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven. Als de hele wereld een toneel is, dan is acteren – onszelf toestaan door anderen geraakt te worden – hét middel om mensen overal ter wereld in liefde en met begrip nader tot elkaar te brengen.”

Motiverende verbeeldingskracht

Motivatie in organisaties komt momenteel vooral voort uit gehoorzaamheid (externe motivatie vanuit hiërarchie) of wilskracht (interne motivatie vanuit ‘zo hoort het’). Lee pleit voor de motivatie vanuit de verbeeldingskracht. Het volgende voorbeeld verklaart wat dit inhoudt. Een verpleegkundige van een verzorgingshuis leidt haar team in een meditatie. Ze heeft een bloem met vele blaadjes. Die staat voor de gezonde mens. Ze vraagt de teamleden op post-its te schrijven wat voor hen het leven de moeite waard maakt. Mensen schrijven dingen op als ‘een lekker wandeling in het bos’, ‘uitgaan’, ‘elke dag genieten van mijn kinderen’. De leuke dingen des levens op de post-its worden besproken. Dan trekt de verpleegkundige de blaadjes van de bloem uit tot er alleen een steel, knop en een paar blaadjes over zijn. Ze vertelt dat dit het leven van hun bewoners verbeeldt. Zij kunnen niet meer wandelen of uitgaan of elke dag van hun kinderen genieten. Ze vraagt het team zich voor te stellen en in te voelen hoe dat is. En vraagt hen of het dan niet begrijpelijk is dat hun bewoners soms boos, opstandig, verdrietig of lijdzaam zijn. Met deze meditatie spreekt zij het team aan op hun eigen emoties in een vergelijkbare situatie. Daardoor kunnen zij daarna in allerlei situaties met meer compassie en inlevingsvermogen voor hun bewoners zorgen.

Leider is een dirigent

Lee pleit voor het managen door middel van de motivatiecyclus van constante verbetering. Die gaat ervan uit dat de som van de ontevredenheid met hoe het nu is, plus de droom van hoe het moet worden, plus de kennis van hoe en wat er veranderd moet worden, groter moet zijn dan de natuurlijke neiging van organisaties om bij het oude te blijven. Want zegt Lee: “Streven naar competentie is de belangrijkste bron van genot in de normale ontwikkeling van een mens en zorgt voor intrinsieke motivatie.” Hij is daarom heel duidelijk als het gaat om bonussystemen. Deze belonen de verkeerde mensen in de organisatie en zijn slecht voor de teamgeest. Ze zorgen er ook voor dat de verkeerde mensen komen bovendrijven als manager. Het zijn angstsystemen. Ze stimuleren kortetermijnprestaties en halen alle langetermijnplanningen onderuit. Hij pleit ervoor erkenning uit de competitiesfeer te halen. Lee: “Alle beeldtaal over prestaties van mensen en teams in organisaties komt nu uit de sport of de militaire wereld. Het is beter deze te vervangen met beeldtaal uit de wereld van muziekensembles.” Goede leiders in organisaties verbinden weten met doen. Ze stimuleren vooral het doen. Dus liever experimenteren dan steeds weer onderzoeken ‘hoe?’ het moet. Ze zijn de dirigent die de beste muzikanten heeft uitgekozen, hen door experimenteren en oefenen coacht tot topprestaties en hen leidt naar een samenspel dat een onuitwisbare ervaring zal achterlaten bij het publiek.

Een samenvatting van het boek vindt u in deze mindmap Fred Lee Als Disney de baas was in uw ziekenhuis (Pdf).

© 2011 Harriët Messing

 

 
%d bloggers liken dit: