ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

Andere besturing voor vitale zorgorganisaties 19 maart 2012

Waarom is het in zo veel zorgorganisaties zo enorm mis gegaan? Waarom is de bureaucratie onafzienbaar geworden? Waarom is de patiënt/cliënt vaak een productiemiddel geworden? Waarom zijn medewerkers vaak murw en soms zelfs al gedemotiveerd of burn-out, slechts een klein radertje in enorme monsterorganisaties? Omdat in de zorg ten onrechte is gewerkt met Tayloriaanse managementinstrumenten uit het bedrijfsleven. Onder druk van de bezuinigingen lijken veel zorgorganisaties daar nog maar eens een schepje bovenop te gaan doen met nog meer fusies en bijbehorende managementtools. De uitkomst zal echter niet anders zijn. Daarvoor is een andere aanpak nodig en die begint bij een ander soort leiderschap.

Vitale spiralenZaken als schaalvergroting, procesdifferentiatie, beheersing en controle passen niet bij de zorg met zijn van nature niet routinematige karakter. Patiënten zijn geen controleerbare grondstof. Procesbenadering kan op hen niet worden toegepast, want er is teveel variatie in hun (zorg)behoeften. Hierdoor gaat de menselijk maat verloren voor zowel zorgverlener als patiënt/cliënt.

Jaap van de Mei legt in zijn boek de fatale spiralen bloot waar heel veel zorgorganisaties al vele jaren aan lijden. Zij zullen het gaan afleggen tegen beginnende organisaties die het meteen anders kunnen doen vanuit vitale spiralen. Een goed voorbeeld is Buurtzorg met een dienend leider, minimale sturing van bovenaf, slimme instrumenten ter ondersteuning van processen en veel ruimte voor de professionaliteit en intrinsieke motivatie van de medewerkers. Het is echter niet te laat. Bestaande organisaties kunnen nog veranderen. Van der Mei beschrijft ook hoe fatale spiralen weer vitaal kunnen worden.

Bestuurders/leiders

Er is ander (dienend) en eigenzinnig leiderschap nodig:

– De bestuurder is gefocust op het primaire proces dat leidend is in alles, en niet als eerste op het belang van de organisatie (bv. imago, omvang, aandeelhouderswaarde).

– Hij is veelvuldig aanwezig op de werkvloer om te weten wat speelt.

– Hij werkt vanuit vertrouwen in de medewerkers.

– Hij probeert op eigenzinnige, legale manier te ontkomen aan verantwoordingsverplichtingen als die niet leiden tot betere zorg.

Structuur

– Schaalverkleining, te beginnen in het primaire proces.

– Vergaande regelruimte voor medewerkers en de tijd en ruimte om hen te leren daar verantwoord mee om te gaan (denk ook aan het ‘Ja, tenzij-model’ van Humanitas).

Processen

– Hoofdordening van werkstromen baseren op achtereenvolgende relaties (i.p.v. activiteiten),

– waarbij de zorgverlener met de patiënt/cliënt een efficiënt zorgtraject uitstippelt en realiseert.

– Hierbij is het van belang om flexibiliteit en integraliteit te organiseren (i.p.v. procesbenadering, standaardisering, protocollering, specialisering etc.).

– Dat betekent dus multi-specialisatie onder medewerkers stimuleren (wat ook zorgt voor nieuwe uitdagingen en groeimogelijkheden) en hen inzetten voor verschillende taken.

– Door het ‘Welkom-principe”toe te passen, wordt elke patiënt/cliënt direct geholpen, worden vervolgafspraken (eventueel ook die met andere zorgverleners) meteen gepland (daar waar nodig of mogelijk zo snel mogelijk en geclusterd) en worden wachtlijsten voorkomen.

Sturing

– Het is aan de professionals om bedrijfskundige instrumenten wel of niet te gebruiken (het moet immers ten goede komen aan het primaire proces).

– Variatie in de uitvoering van hun werk wordt aangemoedigd.

– Verantwoording afleggen focust zich op de manier waarop een resultaat of keuze tot stand is gekomen. Daarbij worden ook persoonlijke aspecten betrokken.

– Er is altijd een spanning tussen het belang van de patiënt/cliënt en het belang van de organisatie. Het is van belang dit te erkennen en medewerkers te helpen naar oplossingen te zoeken als dit optreedt.

– Door stukjes van het organisatiebelang in het domein van de professional te brengen en horizontale bijsturing te stimuleren, dus van collega’s, (ook wel het eigenaarschapplusmodel genoemd) kun je medewerkers stimuleren het belang van cliënt en organisatie te dienen.

Jaap van der Mei, Fatale en Vitale spiralen in de zorg, 16 zorgeigen oplossingen, met interessante en zeer relevante kantlijnopmerkingen van Maarten van Rixtel, bestuurder Sensire, Lucie Boonekamp, docent Erasmus Centrum voor Management Development in de Zorg en Marius Buiting, senior adviseur CBO. Meer info of boek bestellen: http://www.jaapvandermei.nl en http://www.naarrijnlands.nl/

© 2012 Harriët Messing

Advertenties
 

Artsen met passie: van graaiers naar co-creators 30 januari 2012

Onlangs vertelde Wim Schellekens – @Wim_Schellekens, voormalig hoofdinspecteur van de IGZ, dat voor artsen hun vaktechnische passie soms ervoor zorgt dat patiënten een middel worden in plaats van een doel. Behoud van passie is – naast behoud van compassie – een belangrijk doel van COM-passion for Care. Maar dan gaat het uiteraard over de passie voor het leveren van de beste zorg voor mensen  binnen de menselijke maat. Een gesprek met drie gepassioneerde artsen illustreerde mij prachtig hoe een arts dat kan vormgeven.

Bart Timmers

Het is net na de jaarwisseling op een zonnige, maar koude dag dat ik in Doetinchem heb afgesproken met twee specialisten uit het Slingeland Ziekenhuis en een huisarts uit de regio. Zij hebben vakantie en geven me ruim twee uur van hun tijd om het te hebben over passie en compassie. Het zijn Erich Taubert – @thetaub, uroloog en #compassion4care enthousiasteling van het eerste uur, Alec Malmberg – @AlecMalmberg, een gynaecoloog die dagelijks twittert over hoe hij #compassion4care in zijn werk tot uiting brengt en Bart Timmers @burtonbartijn, huisarts te ’s Heerenberg en zoals zijn profiel op Medisch Contact zegt, groot voorstander van de menselijke maat. Ik heb zelf met Doetinchem een speciale band omdat ik er ben opgegroeid en tot mijn 18de heb gewoond. Ook woont mijn moeder er nog steeds.

eHealth
Al snel gaat het gesprek over de inzet van ICT voor de verbetering van de zorg. Alle drie zijn daar erg enthousiast over. Taubert schreef er onlangs nog een blog over. Timmers heeft al een scherm in zijn wachtkamer om patiënten te informeren over wachttijd. Ook Taubert wil dit, maar dat ligt in een ziekenhuis toch wat moeilijker om snel voor elkaar te krijgen. Malmberg vertelt dat hij in gesprek is met Jan Kremer – @jknl over de vorming van een verloskundige community op MijnZorgNet. Timmers laat ook een armband zien waarmee hij via zijn iPhone allerlei gegevens kan meten, zoals beweeg- en slaappatroon. “Die ga ik binnenkort aanschaffen voor patiënten die klagen over slecht slapen. Dan kan je toch zelf even kijken of er iets aan de hand is voordat je iemand onnodig naar een slaapkliniek doorverwijst.”

Erich Taubert

EPD
Taubert vertelt dat de implementatie van het EPD hem nog wel hoofdbrekens (en tijd) kost. “Om de vraag achter de vraag van een patiënt te weten te komen heb ik een ritueel waarvan dat vel papier met aantekeningen een belangrijk element is. Zo’n gesprek kan je niet hebben als je aan een beeldscherm gekleefd zit. Bovendien biedt zo’n systeem niet de ruimte voor alle informatie die ik opschrijf. Dus nu doe ik het dubbel, eerst op papier en dan voer ik het in. Uiteraard is een EPD belangrijk voor de uitwisseling van gegevens, maar vaak wordt vergeten het systeem aan te laten sluiten op de werkmethodes van de gebruikers.” Lees ook zijn blog hierover op ArtsenNet.

Alec Malmberg

Twee voor twaalf
Malmberg vertelt hoe hij onlangs zich heeft aangesloten bij het Genootschap tot behoud van arbeidsvreugde en compassie. Dit initiatief komt voort uit een groep chirurgen (sic!) die met elkaar vinden dat het twee voor twaalf is als het gaat om behoud van passie en compassie. Met elkaar willen ze dit onderwerp bespreekbaar maken. Zelf is Malmberg met ongelooflijk veel energie bezig om de verloskundige zorg in de Achterhoek te veranderen: “In de #DeVerloskundigeZorg dienen alle zorgverleners het belang van de vrouw en haar partner te dienen.” Samenwerking in het belang van de patiënt is zijn adagium en daar doet hij alles voor, samen met andere gynaecologen en verloskundigen in het gebied.

Van graaiers naar co-creators
Het gesprek wordt nog gepassioneerder als we het hebben over de zorg die artsen hebben over hoe verzekeraars hen gaan beoordelen bij zorginkoop. Zelf breng ik in dat ik vind dat de vertegenwoordigers van de beroepsgroep, Orde en KNMG, hun werk niet goed hebben gedaan. Zij hebben specialisten weg laten zetten als graaiers en veroorzakers van kostenstijgingen. Dit terwijl de overheid onder Klink – onder protest van de specialisten – is gekomen met een DBC-systeem met flinke weeffouten, waardoor sommige specialisten zich ongelooflijk konden verrijken. Het is ook aan de beroepsgroep dat zij niet zelf hebben ingegrepen toen zich dit aftekende. Zo kreeg de overheid ruim baan om alle specialisten als graaiers weg te zetten en zo verantwoordelijkheid voor eigen wanbeleid af te wentelen. Taubert en Malmberg beamen dat het gedrag van enkelen nu het beeld van het totaal bepaalt. Taubert: “Wij hadden onderling best harder mogen zijn naar de fouteriken. Vanaf 1 januari hebben wij in het ziekenhuis een stafmaatschap. Dan zijn grote inkomensverschillen tussen specialisaties niet meer mogelijk.”

Zelf vind ik ook dat de tijd voorbij is dat alleen op hoog niveau wordt onderhandeld over de vormgeving van de zorg. Om ervoor te zorgen dat tijd en aandacht behouden blijft en zorgverzekeraars niet alleen op efficiency en kosten in gaan kopen, moeten zij goede zorg gaan co-creëren met zorgverleners en patiënten. En dan vooral met de zorgverleners die vanuit de juiste motivatie hun werk doen, zoals deze heren. Ik stel hen voor om dit in te brengen in contacten die we vanuit Compassion for Care hebben met zorgverzekeraars. De heren reageren positief. En inmiddels heeft ook zorgverzekeraar CZ, die Zorgzame Zorg hoog in het vaandel heeft, positief gereageerd op dit idee. Wordt dus nog vervolgd.

Flitspalen
Als belangrijkste oorzaak van het ontstaan van tijdsdruk voor zorgverleners noemen zij de administratieve rompslomp die een overvloed van registraties en andere papieren tijgers met zich meebrengen. Controles die vaak niet ingezet worden om te verbeteren, slechts om te registreren en verantwoorden. Voor dit verhaal verwijs ik graag naar het uitstekende blog dat Bart Timmers schreef na onze ontmoeting, geïnspireerd door de metafoor die Malmberg tijdens het gesprek gebruikt: Flitspalen in de zorg.

We breken op na een gesprek van twee uur. Taubert gaat met zijn dochter winkelen, Timmers gaat een doodzieke vriend in Keulen opzoeken. Malmberg is zo lief om bekkenbodemfysiotherapeut Linda Ernste, met wie ik aansluitend nog een afspraak heb en waarmee hij ook nauw samenwerkt, te bellen om te vertellen dat ik eraan kom. Op Twitter roept @MRvanBalken dat een ‘Gelderse Compassion for Care driehoek’ ontstaat met @Rijnstate @SlingelandZiekenhuis en @UMCN. Ik voel me trots op mijn streek die bekend staat om het warme nabuurschap, maar hoop en weet dat de rest van Nederland niet achter zal blijven.

©2012 Harriët Messing

 

De patiënt als gast 31 maart 2011

Jan Gunnarsson is bekend van zijn boeken over Hostmanship – De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Hij is een van de sprekers op TEDxMaastricht 4 april aanstaande. In zijn boek pleit hij ervoor klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen. Gastvrijheid is naar zijn mening een keuze die uitgaat van in zorgzaamheid verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Vanuit begrip, liefde en gulheid ongevraagd en spontaan geven. Daarbij gaat het erom anderen te dienen en niet jezelf.

Jan Gunnarsson

Gunnarsson’s concept om klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen is zeker bruikbaar in de zorg. Het concept ‘gast’ en ‘gastvrijheid’ kennen we immers ook in ons persoonlijke leven. Het concept ‘klant’ staat veel verder van ons af. Denken vanuit gasten in plaats van patiënten of cliënten kan gemakkelijker zorgen voor de attitudeverandering die in de zorg nodig is.

Dienende houding

Gunnarsson onderscheidt zes aspecten aan ‘hostmanship’. Aan de basis ligt de dienende houding. Echte ‘hosts’ leggen eer in het dienen van anderen. Ze doen alles wat in hun vermogen ligt om een ander te helpen en zijn ervan overtuigd dat het succes van de ander zal terugslaan op henzelf. Het is een keus anderen te dienen in plaats van jezelf. Dat gebeurt van uit zelfbewustheid, niet vanuit een gevoel ondergeschikt te zijn. Deze houding zit vaak in de details, in de kleine dingen en gebaren.

Oog voor het geheel

Een gast ziet jouw organisatie als een geheel. Wat je als werknemer doet beïnvloedt dat beeld positief of negatief. Ook Gunnarsson spreekt in dit kader, net als Fred Lee, over het geven van een voorstelling, het creëren van een totaalervaring. Daarin probeert iedereen de gast een zo positief mogelijke ervaring te geven door te weten wat diens verwachtingen zijn en door ‘scripting’ en ‘staging’ boven verwachting te performen. Ook Gunnarsson ziet net als Lee dat organisaties waarin deelverantwoordelijkheden belangrijker zijn dan het geheel dit niet voor elkaar zullen krijgen. Nodig daarvoor zijn gedeelde verantwoordelijkheid en vrijheid voor werknemers om te experimenteren en te improviseren als het op gastvrijheid aankomt. Gunnarsson pleit uiteraard in dit kader ook voor interne gastvrijheid ten opzichte van collega’s.

Dialoog

Als je erop let, is het opvallend hoe weinig mensen in dialoog zijn met elkaar. Feedback van klanten of collega’s wordt maar al te vaak gepareerd met een debat over waarom de ander ongelijk heeft of met een discussie over of de ander wel gelijk heeft. Gastvrijheid betekent dat je een dialoog aangaat over het waarom van de feedback van de ander om zijn probleem te doorgronden en te komen tot een bevredigende oplossing. Actief luisteren behelst openen (Vertel!), luisteren, samenvatten/confronteren, doorvragen, analyseren/beoordelen, maatregelen treffen en afsluiten. Daarbij is het van belang om op meer te letten dan woorden alleen. Stiltes, intonatie, lichaamshouding, kortom non-verbale communicatie zegt vaak meer dan woorden.

Verantwoordelijkheid

Gunnarsson stelt dat werknemers voor de gast werken, niet voor de baas. Hiermee bedoelt hij niet dat werknemers zomaar alles kunnen doen. Hij bedoelt dat werknemers aan de kant van de gast moeten gaan staan, de organisatie door diens ogen moeten bekijken. Van hieruit kunnen ze zich dan een beeld vormen wat van hen wordt verwacht, wat de wensen van de gast zijn. Wat ze kunnen doen waardoor de gast van hun medewerking kan profiteren. Ook hier speel weer de notie van het geheel: belofte is belofte (van de organisatie) ongeacht of deze (wellicht zelfs abusievelijk) in een folder of door een collega is gedaan. Moet de gast betalen voor de fout of ga je voor minimale frictie en heeft de gast altijd gelijk. Sommige zeer succesvolle organisaties gaan daarin heel ver. En als je gaat voor behoud van relatie – wat in het geval van een gast voor de hand liggend lijkt – heeft de gast inderdaad altijd gelijk. Klachten zijn immers de beste basis voor het opbouwen van een duurzame relatie, mits je ze goed oplost. Kan gastvrijheid ook vervallen? Ja, zegt Gunnarsson: als gasten zich misdragen en respectloos met jou omgaan.

Hostmanship

Consideratie

De Nederlandse vertaler van het oorspronkelijk Zweedse boek heeft in dit hoofdstuk gekozen voor het woord ‘consideratie’. De term wordt uitgelegd als: het menselijke zien in de ander, zonder oordeel en uit liefde. Ongevraagd geven uit begrip: jezelf, je tijd, kracht en persoonlijkheid. Zelf zou ik hier voor compassie gekozen hebben. Consideratie, wat zoveel betekent als hoogachting, inschikkelijkheid / toegeeflijkheid, vind ik te hol. Mooi vind ik dat Gunnarsson terecht opmerkt dat compassie/consideratie de eigen dankbaarheid heeft als bron van het uit gulheid geven.

Kennis

Gunnarsson roept op om naar de wereld en anderen te kijken met de nieuwsgierigheid en verwondering van een kind. Dat betekent ook de moed hebben om te experimenteren en dus fouten te maken. Gunnarsson spreekt hier van durven mislukken, maar volgens mij mislukken projecten, niet mensen. Die maken alleen fouten. Op organisatieniveau betekent dit durven loslaten en mensen laten leren van fouten zodat ze zich kunnen ontwikkelen. En om open te staan voor mensen die mogelijkheden en kansen zien die anderen nog niet kunnen zien.

Jezelf welkom heten

Gunnarsson roept in zijn boekje werknemers op tot zelfreflectie. Waarom doe je wat je doet. Wat zou je doen als je jouw hart zou mogen volgen. Als jouw baan de droombaan is, zet je dan vraagtekens bij wat je zegt en doet en hoe dit overkomt op anderen? Ben je in het moment, ben je jezelf, ben je authentiek? Ben je gastvrij naar jezelf, geef je gul aan jezelf wat je nodig hebt? Hier gaat het bij uitstek om de passie van mensen die in de zorg werken om werkelijk de ander te helpen. Die passie is gebaat bij organisaties die hun werknemers ook als gast behandelen.

NB. Recent verscheen de Engelse editie van Gunnarsson’s boekje ‘From boss to host – The art of welcoming leadership’. Dit gaat nader in op het concept van hostmanship in het leiden en managen van organisaties. Dit boekje zal ik in een van mijn volgende blogs nader belichten.

© 2011 Harriët Messing

 

Twittergebruik ziekenhuizen stijgt flink 16 maart 2011

Ziekenhuizen zijn de laatste 6 maanden flink veel actiever geworden op Twitter. Waren er in september 2010 nog maar 30 ziekenhuizen die met enige regelmaat twitterden,  medio maart 2011 zijn het er al 53. Dat is een stijging met circa 77 procent van bijna 33 procent 09/2010 naar bijna 58 procent nu! Het Maasstad Ziekenhuis was bij de vorige meting de enige echt interactieve Twitteraar en heeft dit tot aan deze meting volgehouden. Bovendien zijn vijftien andere ziekenhuizen in meerdere of mindere mate interactief aan het twitteren: zij zenden niet alleen hun eigen nieuws de wereld in, maar beantwoorden ook regelmatig vragen van volgers of voeren er gesprekken mee.

Het overgrote deel van de ziekenhuizen gebruikt hun corporate account nu vooral om hun eigen nieuws te verspreiden. En soms ook om volgers op de hoogte te houden van nieuws uit andere bronnen. Dit kan gaan over medische nieuwtjes of over politiek of ander nieuws over de zorg. In totaal hebben nu 70 van de 92 ziekenhuizen een Twitteraccount (was 42 in september 2010). Daarvan zijn er echter elf met een inactief account (geen tweets of slechts een een enkele tweet bij aanvang) en zes die een kortere of langere periode in 2010 hebben getwitterd en rond de jaarwisseling zijn gestopt.

Meerdere accounts

Het aantal ziekenhuizen dat meerdere accounts gebruikt is niet sterk toegenomen. De meesten hebben slechts één account. En dat is begrijpelijk gezien de kans op verwarring. Een enkeling heeft wel een tweede account voor personeelswerving. Verder is merkbaar dat steeds vaker vakgroepen, individuele artsen of andere ziekenhuisprofessionals aan het twitteren slaan. Waar ik vorig jaar nog maar 67 account volgde met mijn Twitterlijst ziekenhuizen, volg ik er nu al 167. Inspiratie voor het gebruik van Twitter in de gezondheidszorg is te vinden in het blog van Phil Baumann: 140 Healthcare uses for Twitter.

SoMe en website

In 2010 was op de homepage van bijna geen enkel ziekenhuis nog een vermelding van sociale media te vinden. Inmiddels is ook daar verandering in gekomen. Maar toch maakt minder dan de helft van de 53 actieve ziekenhuizen melding van hun Twitteraccount op hun homepage (dieper in de site is niet gezocht): 13 van de zenders en 13 van de interactieven.

Overige SoMe

In mijn vorige blog over social-mediagebruik van ziekenhuizen heb ik ook een analyse gemaakt van het gebruik van LinkedIn. Dat heb ik voor dit blog niet gedaan en zal op een latere datum gebeuren. Wel heb ik nu gekeken naar de vermelding van andere social media op de homepage van de website van ziekenhuizen. Overigens zegt dat niets over het werkelijke gebruik van de overige social media. Ze kunnen immers best gewoon gebruikt worden, maar niet op de homepage staan vermeld.

Slechts twee ziekenhuizen gebruiken zes verschillende social media: Twitter, Hyves, FaceBook, LinkedIn, YouTube, en Picasa. Dit zijn voorlopers Maasstad Ziekenhuis en Maxima Medisch Centrum. Hun actieve SoMe-beleid vertaal zich ook in de hoogste volgersscores onder ziekenhuizen op Twitter. Het HagaZiekenhuis en Ziekenhuis Gelderse Vallei volgen met vier social media. Medisch Centrum Haaglanden, Diaconessenhuis Leiden, Rode Kruis Ziekenhuis vermelden er drie. Het Flevoziekenhuis, het Meander Medisch Centrum, het Meander Medisch Centrum, het OLVG, de St. Anna Zorggroep en het TweeSteden Ziekenhuis elk twee. Veertien ziekenhuizen vermelden er slechts één: Twitter. Twitter blijkt daarmee het meest vermeld plus gebruikt door ziekenhuizen. LinkedIn is volgens de cijfers van september 2010 en de te verwachten stijging waarschijnlijk het meest gebruikt, maar wordt nauwelijks vermeld op de homepage. Opvallende afwezige in dit lijstje is overigens tot mijn verbazing het UMC St Radboud die – ondanks het uitstekende Zorg 2.0 ambassadeurschap vanuit het eigen REshape & Innovation Centre – op de homepage geen melding maakt van de eigen social-media-accounts op bijvoorbeeld Youtube en LinkedIn .

Tot slot heb ik nog gekeken of de kwaliteit van het gebruik van social media gerelateerd kan worden aan de ranking van de websites van ziekenhuizen in de Zorgwebmonitor. Dit blijkt niet het geval. Eerder kan gezegd worden dat daar de middenmoters qua actief gebruik van social media beter scoren dan de koplopers.

NB. Je kunt mijn Twitterlijst ziekenhuizen gaan volgen als je zelf een Twitter-account hebt.

Voor gegevens over social-mediagebruik van ziekenhuizen in andere Europese landen: http://hospitalseu.wordpress.com/

© 2011 Harriët Messing

 

Verbeeldingskracht motiveert compassie 10 maart 2011

Op 4 april 2011 zal Fred Lee spreken tijdens TEDxMaastricht. Hij is de auteur van ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Centraal in zijn boek staat de strategische keus om hoffelijkheid en compassie in de ziekenhuisorganisatie prioriteit te geven boven efficiency en kostenreductie. Dit heeft consequenties voor de structuur, de manier van managen en het personeelsbeleid. Bovendien geeft hij een mooi ‘recept’ voor het aanleren van compassie door het trainen van acteervaardigheden. Daarbij maakt hij net als Disney gebruik van verbeeldingskracht om mensen intrinsiek te motiveren tot het neerzetten van een onvergetelijk positieve ziekenhuiservaring voor patiënten.

Fred Lee

Lee pleit in zijn boek voor het loslaten van het traditionele denken dat managers afrekent op efficiency en kostenreductie per afdeling. Hij vindt dat ziekenhuisorganisaties hun managers vooral moeten gaan afrekenen op de tevredenheid van hun klanten en medewerkers. Daarbij stelt hij dat het tweede automatisch volgt uit het eerste. Want wie wil nu niet werken in een organisatie die hoog scoort bij hun patiënten. Gaan managen op hoffelijkheid en compassie leidt in zijn ervaring bovendien tot efficiency in de hele organisatie. Want het stimuleert interne klantgerichtheid, communicatie en samenwerking tussen afdelingen.

Structuur bepaalt cultuur

Lee geeft daarbij wel een waarschuwing. De structuur bepaalt de cultuur. Veel organisaties proberen met trainingen en werkgroepen te werken aan hoffelijkheid en compassie. Toch lukt het ze niet dit vast te houden. Het loopt steeds weer stuk op een centralistische organisatiestructuur die het oude denken in stand houdt. De manier om dat te veranderen is het decentraliseren van de bevoegdheid om ja te zeggen. Lee: “Goede service kan alleen als er spontaniteit en compassie mogelijk is: de mogelijkheid om ter plekke iets te regelen, een genereus gebaar te maken, recht uit het hart.” Het vereist vertrouwen in het beoordelingsvermogen van werknemers. Maar het levert heel veel loyale klanten op en dus hogere inkomsten. Bovendien verhoogt het de status van je medewerkers. Door je baas gemicromanaged worden is immers dé manier om getalenteerde mensen te verliezen.

Onzeker wil afhankelijk

In veel organisaties wordt naar de top gewezen als een cultuurverandering niet goed gaat. Lee stelt dat de kritische laag die cultuurveranderingen tegenhoudt juist in de managementlagen eronder zit. Onzekere managers hebben controle nodig om die onzekerheid te verdoezelen. Zij nemen liefst afhankelijke werknemers aan die van hen moeten horen wat ze moeten doen. Zij zullen dus grote moeite hebben met het afstaan van macht aan hun medewerkers. Lee stelt terecht dat het succes van een manager niet gaat om wat hij kan, maar wat zijn werknemers zonder hem kunnen. Goede managers nemen mensen aan die beter zijn dan zijzelf.

Correlatie tussen patiëntenzorg en -evaluatie

Patiënttevredenheid is klatergoud

Ziekenhuizen tellen bij de meting van patiënttevredenheid de scores voor neutraal, tevreden en zeer tevreden bij elkaar op. Hiermee houden ze zichzelf voor de gek, vindt Lee. Alleen de mensen die aangeven zeer tevreden te zijn, zijn jouw loyale klanten. Zij hebben bij hun bezoek iets meegemaakt dat hen een onvergetelijke ervaring heeft gegeven. Zij zullen jou bij familie en vrienden aanraden. De score neutraal of tevreden zijn mensen die niet meer hebben ervaren dan ze hadden verwacht. Alleen de hoogste score is dus interessant. Lee pleit ervoor te gaan sturen en meten op loyaliteit en niet op tevredenheid.

Ziekenhuistheater

Lee stelt dat opgenomen worden in het ziekenhuis geen dienstverlening is. Het is een ervaring: de genezingservaring, een transformerende dramatische belevenis. Niet elk drama hoeft leuk te zijn. Maar ieder succesvol drama is een ervaring die je verandert. Ziekenhuizen zorgen voor belevenissen die een patiënt op emotioneel, lichamelijk, intellectueel en zelfs spiritueel niveau engageren. Lee vindt dat het managen van een ziekenhuis vergelijkbaar is met het regisseren van theater. Elke handeling en behandeling is een scene met een eigen script. Dat script beschrijft niet alleen de woorden die gezegd moeten worden, het omschrijft de hele belevenis van scene tot scene. Er is niet alleen aandacht voor mechanische stappen, klinische resultaten of efficiency, maar juist ook voor de totale belevenis en de emotionele en geestelijke behoeften van de patiënt. Een script plaatst de emotionele ervaring van de patiënt en de interacties tussen mensen in het centrum van het genezingsproces. Liefst laat het de acteurs/zorgverleners vrij hun eigen spontane woorden te kiezen die passen bij de belevenis die ze neer willen zetten. Verbeter dus niet de service, vindt Lee, verbeter en manage de ervaringen van patiënten.

De oude Grieken begrepen al dat theater en genezing met elkaar verbonden waren. Het theater van Epidaurus, het best bewaarde theater uit de Griekse Oudheid, bevindt zich in en was verbonden aan de cultusplaats voor Asclepius, god van de geneeskunde, in het antieke Epidaurus.

Compassie vereist acteertalent

Acteren is niet ‘doen alsof’. Acteervaardigheden leren je echt en authentiek te zijn en je gevoelens in te zetten, mee te voelen en geraakt te worden. Het leert je jezelf in te leven in de ervaring van de patiënt. Lee vindt dat vaardigheden te trainen zijn, maar dat een onuitwisbare indruk maken een talent is. Een ziekenhuis zal dus in zijn personeelsbeleid op zoek moeten gaan naar mensen die dat talent in huis hebben. Zorgverleners die echt geïnspireerd zijn en anderen daarin mee kunnen nemen (rolmodellen). Lee: “Door te acteren kun je een baan in een roeping veranderen en het leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven. Als de hele wereld een toneel is, dan is acteren – onszelf toestaan door anderen geraakt te worden – hét middel om mensen overal ter wereld in liefde en met begrip nader tot elkaar te brengen.”

Motiverende verbeeldingskracht

Motivatie in organisaties komt momenteel vooral voort uit gehoorzaamheid (externe motivatie vanuit hiërarchie) of wilskracht (interne motivatie vanuit ‘zo hoort het’). Lee pleit voor de motivatie vanuit de verbeeldingskracht. Het volgende voorbeeld verklaart wat dit inhoudt. Een verpleegkundige van een verzorgingshuis leidt haar team in een meditatie. Ze heeft een bloem met vele blaadjes. Die staat voor de gezonde mens. Ze vraagt de teamleden op post-its te schrijven wat voor hen het leven de moeite waard maakt. Mensen schrijven dingen op als ‘een lekker wandeling in het bos’, ‘uitgaan’, ‘elke dag genieten van mijn kinderen’. De leuke dingen des levens op de post-its worden besproken. Dan trekt de verpleegkundige de blaadjes van de bloem uit tot er alleen een steel, knop en een paar blaadjes over zijn. Ze vertelt dat dit het leven van hun bewoners verbeeldt. Zij kunnen niet meer wandelen of uitgaan of elke dag van hun kinderen genieten. Ze vraagt het team zich voor te stellen en in te voelen hoe dat is. En vraagt hen of het dan niet begrijpelijk is dat hun bewoners soms boos, opstandig, verdrietig of lijdzaam zijn. Met deze meditatie spreekt zij het team aan op hun eigen emoties in een vergelijkbare situatie. Daardoor kunnen zij daarna in allerlei situaties met meer compassie en inlevingsvermogen voor hun bewoners zorgen.

Leider is een dirigent

Lee pleit voor het managen door middel van de motivatiecyclus van constante verbetering. Die gaat ervan uit dat de som van de ontevredenheid met hoe het nu is, plus de droom van hoe het moet worden, plus de kennis van hoe en wat er veranderd moet worden, groter moet zijn dan de natuurlijke neiging van organisaties om bij het oude te blijven. Want zegt Lee: “Streven naar competentie is de belangrijkste bron van genot in de normale ontwikkeling van een mens en zorgt voor intrinsieke motivatie.” Hij is daarom heel duidelijk als het gaat om bonussystemen. Deze belonen de verkeerde mensen in de organisatie en zijn slecht voor de teamgeest. Ze zorgen er ook voor dat de verkeerde mensen komen bovendrijven als manager. Het zijn angstsystemen. Ze stimuleren kortetermijnprestaties en halen alle langetermijnplanningen onderuit. Hij pleit ervoor erkenning uit de competitiesfeer te halen. Lee: “Alle beeldtaal over prestaties van mensen en teams in organisaties komt nu uit de sport of de militaire wereld. Het is beter deze te vervangen met beeldtaal uit de wereld van muziekensembles.” Goede leiders in organisaties verbinden weten met doen. Ze stimuleren vooral het doen. Dus liever experimenteren dan steeds weer onderzoeken ‘hoe?’ het moet. Ze zijn de dirigent die de beste muzikanten heeft uitgekozen, hen door experimenteren en oefenen coacht tot topprestaties en hen leidt naar een samenspel dat een onuitwisbare ervaring zal achterlaten bij het publiek.

Een samenvatting van het boek vindt u in deze mindmap Fred Lee Als Disney de baas was in uw ziekenhuis (Pdf).

© 2011 Harriët Messing

 

Internet emancipeert de patiënt 23 februari 2011

Weet u wat e-health is of zorg 2.0? Misschien hebt u er ergens al over gelezen. Of zijn de termen geheel nieuw voor u? Lucien Engelen, Zorg 2.0 ambassadeur van het UMC St Radboud in Nijmegen, legt uit waarom deze ontwikkeling in de zorg voor u als patiënt belangrijk is. Want u zult er in de komende tijd zeker mee te maken krijgen, als dat nu al niet het geval is. Engelen: “Zorg 2.0 gaat de relatie tussen patiënt en zorgverlener gelijkwaardiger maken”.

Lucien Engelen

“Internettechnologie geeft patiënten de mogelijkheid om veel betere keuzes voor hun gezondheid te maken”, stelt Engelen. “Van hoe voorkom ik dat ik ziek word tot welke arts en welke behandeling is het beste voor mij. Internet biedt kennis en kennis is macht. Het emancipeert de patiënt. Hij kan gelijkwaardiger meepraten over zijn ziekte en behandeling. Maar het biedt nog veel meer. Web 1.0 is de term voor websites die vooral een digitale folder zijn. Daar zijn er nog heel veel van in de zorg. Web 2.0 staat voor interactie. Het staat voor informatie, kennis en ervaringen delen. Voorbeelden daarvan zijn patiëntenforums voor lotgenotencontact als die op de website van het NLV. Maar ook op de sociale media, zoals Twitter, Hyves en Facebook, spreken mensen elkaar en wisselen informatie uit. Zorg 2.0 is web 2.0 in de zorg. Het gaat bij Zorg 2.0  niet alleen om online contacten tussen patiënten, maar vooral ook om interactie tussen patiënt en zorgverlener.”

Dokter Google

“Steeds meer mensen gaan eerst op internet op zoek naar informatie over hun ziekte” vertelt Engelen. “In 2003 was dat volgens TNS Nipo nog maar één op de tien mensen, in 2008 al zeven op de tien. De hoeveelheid informatie op internet is gigantisch. De herkomst ervan is heel divers. Je kunt terechtkomen op de site van een patiëntenorganisatie, op ‘onafhankelijke’ gezondheidssites, op de site van een ziekenhuis, op een weblog, noem maar op. De NPCF meldde vorig jaar dat 24 procent van de mensen al gebruik maakt van vergelijkingssites als ZorgKaartNederland.nl om een arts of ziekenhuis te kiezen. Drie op de vijf patiënten wisselen wel eens online informatie uit over ziekte en gezondheid. Eén op de zeven patiënten publiceert online over zijn eigen ziekteproces of medicijngebruik. Zo helpen ze anderen om beter voorbereid bij de dokter te komen.”

Digitale poli's

Patiënt emancipeert

Veel zorgverleners hebben nog moeite met patiënten die zelf aan de slag gaan op internet. En dat patiënten elkaar gaan ‘bedokteren’. Kan de patiënt met vage klachten wel de juiste weg vinden in het oerwoud aan informatie op internet? En hoe betrouwbaar is de gevonden informatie. Wat als iemand de juiste diagnose of behandeling mist? Veel sites van zorginstellingen en patiëntenverenigingen zijn hier ook nog niet op ingericht. Zorgverleners vinden eigenlijk dat de patiënt daar niet zelf over gaat. “Maar ze steken hun kop in het zand” vindt Engelen. “Want internet en sociale media zorgen er op allerlei plekken in de samenleving voor dat de ‘burger’ emancipeert en goede, eerlijke informatie eist. Kijk maar naar WikiLeaks. Daar kun je als zorgverlener en zorginstelling maar beter op anticiperen. Je foldermateriaal digitaal aanbieden is niet meer genoeg. Bovendien is dat materiaal vaak niet bepaald geschreven vanuit het patiëntenperspectief.”

Participatie

Het UMC St Radboud is het eerste ziekenhuis in Nederland dat vroegtijdig heeft ingezien dat internet de relatie tussen zorgverleners en patiënten gaat veranderen. “Als ik moet spreken over Zorg 2.0 namens het Radboud schrikt de zaal meestal even”, vertelt Engelen, “als ik vertel dat het Radboud is gestopt de patiënt centraal te stellen. Dan zie je mensen elkaar even bevreemd aankijken. Want we moeten toch met zijn allen patiëntgericht gaan werken? Ik leg dan uit dat dit model nog steeds uitgaat van dat de zorgverlener weet wat goed is voor de patiënt. Dan vertel ik dat we in het Radboud verder willen gaan. Dat we ‘de patiënt gaan opnemen in het behandelteam’ als een partner dus. De patiënt is ‘eigenaar’ van zijn gezondheid en ziekte en heeft dus ook en rol bij het maken van keuzes in het behandelplan. Dat noem je met een mooi woord patiëntenparticipatie of ‘participatory medicine’. De arts is dan niet meer de alwetende expert, maar een deskundige adviseur en coach, een gids dus.”

AYA4: digitale hangplek voor jongvolwassenen met kanker

Digitale poli’s en zorgnetwerken

De nieuwe patiënt wil als individu gezien worden en niet als diabetes- of longkankerpatiënt. Hij wil dialoog: “praat met me, ook online!” Door zijn eigen verhaal online te vertellen komt hij in contact met anderen die hem en zijn arts kunnen helpen. Bijvoorbeeld aan de naam van een specialist die even meekijkt en adviseert. Of aan tips over aanvullende zorg die de therapie kan ondersteunen. Zo ontstaat een zorgnetwerk dat per patiënt en per behandelfase kan veranderen. Maar de patiënt wil ook inzicht in zijn eigen dossier! Engelen: “Wij bieden onze patiënten al tien digitale poli’s. Dat worden er dit jaar nog meer. Dit zijn online plekken waar patiënten hun eigen dossier kunnen inzien, inclusief uitslagen. Waar ze informatie vinden over hun ziekte. Waar ze binnenkort afspraken kunnen maken en checken. Waar ze online contact kunnen hebben met hun zorgverlener. Waar ze online contact kunnen hebben met medepatiënten. En daar zullen nog veel meer diensten bijkomen. Bijvoorbeeld teleconsults. Ook hebben we een digitale hangplek voor jongvolwassenen met kanker (aya4.umcn.nl). Daar kunnen ze elkaar ontmoeten en ervaringen uitwisselen. Van ziekte en behandeling tot het vinden van verzekeringen en hypotheken. MijnZorgNet.nl is een voorbeeld van een zorgnetwerk waar zorgverleners, patiënten en mantelzorgers elkaar vinden. Het bedient nu IVF-patiënten en mensen met Parkinson.

Preventie is toekomst

“Om de kosten van de zorg beheersbaar te houden moeten we internet ook heel goed in gaan zetten voor ziektepreventie” vindt Engelen. “Nu al kun je op internet bijvoorbeeld cursussen vinden om depressie vroegtijdig te behandelen of zelfs te voorkomen. Maar het gaat nog verder. We zullen beter moeten onderzoeken hoe we mensen kunnen helpen betere keuzes te maken om langer gezond te blijven. Een interessant boek daarover is: ‘The decision tree’ van Thomas Goetz. De overheid zegt al die kant op te willen. Lees bijvoorbeeld het rapport van de RVZ ‘Van ziekte en zorg naar gezondheid en gedrag’ en ‘Perspectief op gezondheid 20/20‘. Maar we besteden momenteel nog geen procent van het zorgbudget aan preventie. Dat zal moeten veranderen. We moeten ook snel naar Preventie 2.0.”

E-health uitgelegd

E-health is niet alleen het gebruik van internet- en communicatietechnieken in de zorg om bepaalde processen tussen zorgverlener en zorggebruiker eenvoudiger, sneller en goedkoper te maken. Het is ook een manier van denken over zorg, waarbij gemak, service en gezondheidsbevordering voorop staan. Vormen van e-health zijn:

  • Telemedicine is zorg op afstand. De patiënt kan vanuit huis communiceren met zijn zorgverlener. Dan kan het ook gaan om het online doorsturen van bijvoorbeeld bloedwaarden. Die kan de zorgverlener dan vanachter zijn computer inzien en waar nodig ingrijpen. Maar ook wordt het gebruikt voor consultatie tussen artsen onderling. Bijvoorbeeld bij teledermatologie. Dan stuurt de huisarts een foto van de aangedane huid naar de dermatoloog en krijgt van hem via internet een diagnose en behandelplan.
  • Telehealth gaat vooral over gezondheidsvoorlichting aan zorggebruikers en training van zorgverleners. Dan kun je bijvoorbeeld denken aan online cursussen tegen depressie of overgewicht.
  • M-health is de term voor de recente ontwikkeling in mobiel internet waarbij programmaatjes of  ‘apps’ op de smartphone worden ingezet voor monitoring, begeleiding of gezondheidsbevordering. Bijvoorbeeld een programma dat autistische kinderen begeleidt om zelf hun dagprogramma te kunnen volgen. Of een ‘app’ die je waarschuwt als je medicijnen moet innemen.

Dit interview staat in het maartnummer van NL-Visie, het ledenblad van de Nederlandse Leverpatiënten Vereniging.

© 2011 Harriët Messing

 

Blije medewerkers en klanten bestendigen groei Buurtzorg 6 januari 2011

Afgelopen zondag zei Freek de Jonge in zijn Nieuwjaarsconference over de zorg: “Als er eenmaal management is, dan ben je één stap van de georganiseerde misdaad verwijderd.” De volgende dag zit ik aan tafel met Jos de Blok die in zijn Buurtzorg-organisatie werkt zonder managers. Hij vraagt me dus ook of ik Freek heb gezien. Zijn organisatiemodel is uitgebreid beschreven in het boek ‘De laatste manager’ van Ben Kuiken. Dat het model werkt, daarvan getuigen de cijfers. Bijna 3700 procent omzetgroei tussen 2008 – 2010 naar 100 miljoen. Maandelijks melden zich tussen de 100 – 150 nieuwe, enthousiaste werknemers en telt de organisatie per eind 2010 circa 280 teams. Binnen een paar jaar zal er landelijke dekking zijn. Maar belangrijker nog is de klanttevredenheid die door Nivel is gemeten en op bijna een 9 uitkomt, de hoogste score in de sector.

Jos de Blok, Buurtzorg Nederland

De Blok is positief over de groeimogelijkheden voor de komende jaren: “Er zijn nog meer dan voldoende goed geschoolde krachten beschikbaar. Verpleegkundigen op niveau vier en vijf worden nog steeds uit kostenoverwegingen door de reguliere thuiszorg ontslagen of tegen hun zin in managementfuncties gezet. Die melden zich massaal bij ons. Er zijn er genoeg om met Buurtzorg over enkele jaren een landelijke dekking te bereiken. En juist door onze organisatiestructuur kunnen we snel groeien. Elk team loopt tegen dezelfde vragen en problemen aan, dus daar kunnen we inmiddels prima op anticiperen. Bovendien boren we voor het oplossen van problemen de enorme creativiteit van onze professionals aan. Zij weten immers vanuit de dagelijkse praktijk het beste hoe je zaken kunt oplossen.”

Kwaliteit verkoopt zichzelf

Het zorgveld werkt vanaf het begin al graag samen met Buurtzorg. Vooral voor gevallen waar complexe en hoogwaardige zorg nodig is, weten zij de professionals van Buurtzorg te vinden. En ook de directe vraag van klanten neemt enorm toe. De verhouding tussen doorverwijzing en directe vraag ligt nu ongeveer gelijk. De Blok: “We maken geen reclame en hebben geen actief PR-beleid. Onze mensen zijn de dragers van onze marketing, juist omdat identiteit en imago volledig overeenstemmen: we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen. Hun kwaliteit en aanpak zorgen voor mond-tot-mondreclame. Effectief en kosteloos. Het mooiste voorbeeld was laatst een man die wilde verhuizen naar een plaats waar Buurtzorg een team had. Hij had nog geen thuiszorg nodig, maar wilde er voor de toekomst wel van verzekerd zijn. We hebben hem er gelukkig van kunnen overtuigen dat verhuizen niet nodig was.”

Netwerkorganisatie

Buurtzorg heeft de professionals hun autonomie en arbeidsvreugde teruggeven. Ze kunnen weer werken vanuit hun professionele motivatie en waarden. De basis is een platte organisatiestructuur: de netwerkorganisatie. “De mensen organiseren en coördineren zelf hun werk in teams van maximaal 12 mensen”, vertelt De Blok. “Zij verantwoorden zelf eenmalig hun uren, het hoofdkantoor zorgt voor de verantwoording richting instanties als CAK, zorgkantoren en zorgverzekeraars. Het hoofdkantoor van 18 medewerkers ondersteunt nu circa 3000 medewerkers, wat bijdraagt aan een overhead van slechts 8 procent. In de reguliere thuiszorg bedraagt de overhead +25 procent. Zo realiseren we een hogere arbeidsproductiviteit en hebben we veel minder ziekteverzuim en verloop. In 2010 hebben we zonder veel moeite een productiviteit van 58 procent behaald en een positief resultaat. Omdat we een stichting zijn, vloeit winst terug in de organisatie. De medewerkers beslissen samen waar die aan wordt besteed.”

Totaaloverzicht zorgbehoefte

Afzonderlijke, versnipperde taken laten uitvoeren door goedkopere, lager geschoolde mensen heeft er in de reguliere thuiszorg toe geleid dat het overzicht op de processen wegviel. Dat werd dan weer opgelost met een extra managementlaag. Maar ook die laag, die alleen maar extra geld kost, krijgt dat overzicht niet voor elkaar. De behoefte aan controle van die managementlagen neemt bovendien veel werkplezier weg. “Belangrijk voor efficiency en kostenstructuur zijn de schaalgrootte en span of control”, aldus De Blok. “Die moet overzichtelijk zijn. Onze wijkverpleegkundigen zijn nu elk verantwoordelijk voor een beperkt aantal klanten. Vanuit hun professionaliteit kunnen zij de totale context van een klant overzien en de juiste zorg inzetten. De juiste zorg is voor elke cliënt weer anders. Standaard bestaat niet, hoe graag dure, externe LEAN- en BPR-experts ons dat ook willen laten denken.”

Over een paar jaar in heel Nederland

Geen productie maar zorguitkomst

“Onze aanpak is erop gericht om onszelf zo snel mogelijk en zoveel mogelijk weer overbodig te maken, vervolgt De Blok zijn verhaal. “We kijken of en hoe de sociale omgeving ingezet kan worden. We brengen de cliënt of diens mantelzorger vaardigheden bij waardoor ze minder van hulp afhankelijk zijn. In de thuiszorg wordt gedacht in productie maken. Daar is de neiging om zaken onnodig in het reguliere circuit te trekken en vooral ook te houden. Dan blijft bijvoorbeeld mevrouw X ook na de dood van haar man huishoudelijke hulp houden, hoewel het in alle opzichten beter zou zijn als ze dat zelf weer ging doen. Bij ons gaat het niet om productie maar zorguitkomst: de omstandigheden van de cliënt weer duurzaam en stabiel maken en liefst geheel zorgonafhankelijk. We leveren gemiddeld dus veel minder uren per cliënt per jaar en hebben kortere doorlooptijden. Ook zien we een afname van ongeplande (crisis)zorg. Al deze elementen maken Buurtzorg fors goedkoper. We hebben berekend dat met dit model de Nederlandse thuiszorg de helft goedkoper kan worden.”

Weerstand oude systeem

Buurtzorg wordt in het regeerakkoord als voorbeeld gesteld voor de thuiszorgbranche. Op het ministerie van VWS is men dus wel om. Dat kan ook bijna niet anders gezien het enorme besparingspotentieel in combinatie met de zorgkwaliteitsverbetering. Maar de bekostigingsystematiek moet nog van sturing op productie naar sturing op zorguitkomst. Een aantal zorgverzekeraars vergoedt Buurtzorg gewoon. De Blok: “Twee grote zorgverzekeraars betalen in beperkte mate. Maar we helpen hun verzekerden wel. Het miljoenenverlies dat we daardoor lijden, nemen we voor lief en kunnen we gelukkig financieel opvangen.” Sommige reguliere thuiszorgorganisaties zitten ook behoorlijk in de weerstand. Ze maken de overstap naar Buurtzorg voor hun medewerkers een onplezierige ervaring. De Blok: ‘We werken momenteel met slechts één thuiszorgorganisatie samen om hun transitie naar anders werken te begeleiden. Bij een paar anderen bleek het bestaande systeem toch te weerbarstig.”

Olievlek

Buurtzorg is een zeer succesvol voorbeeld van een organisatievorm die de toekomst heeft en prima in andere takken van sport gekopieerd kan worden. “In het buitenland, onder andere in Zweden, is veel interesse voor ons model”, vertelt De Blok. In eigen land is hij onder andere in gesprek met de Politie en met Jeugdzorg. “De Jeugdzorg staat aan de vooravond van allerlei veranderingen omdat ze over moeten van de provincies naar de gemeentes. Het is bij uitstek ook een zorgveld waar professionals binnen dit netwerksysteem hun motivatie en werkplezier terug kunnen gaan vinden. Ik verwacht dat de uitkomst hetzelfde zal zijn als bij Buurtzorg: het overzicht kom terug en dat zorgt voor hogere zorgkwaliteit, kortere doorlooptijden en lagere kosten.”

NB. Ook zonder actief PR-beleid berichten de media graag over Buurtzorg. Bekijk vooral ook de uitzending op Nieuwsuur op 23 december 2010.

© 2011 Harriët Messing

 

 
%d bloggers liken dit: