ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

7 redenen om compassie bij je personeel te cultiveren 22 januari 2012

  1. Verhoog scores patiënttevredenheid
    Patiënten die compassie ondervinden, geven zorginstellingen de hoogste scores – en gaan vervolgens al hun familie en vrienden vertellen over het geweldige personeel dat voor hen heeft gezorgd.
  2. Verhoog motivatie van je personeel en behoud ze
    Je zult je beste mensen langer vasthouden en zij zullen de standaard van zorg hoog houden, wanneer ze worden uitgenodigd hun hart mee te nemen naar hun werk.
  3. Reduceer het risico op klachten, tuchtrecht- en strafzaken
    Als vuistregel kun je stellen dat mensen geen klachten indienen tegen mensen die ze aardig vinden.
  4. Verbeter patiëntveiligheid
    Betere communicatie met patiënten staat gelijk aan minder fouten.
  5. Gebruik minder ziekenhuismiddelen
    Mensen die het gevoel hebben dat er voor ze wordt gezorgd, maken minder gebruik van zorg. Zij gebruiken bijvoorbeeld minder pijnmedicatie en kunnen gewoonlijk sneller naar huis, omdat er meteen al in hun behoeften is voorzien.
  6. Bespaar op tijd van je medewerkers
    Gebruik minder tijd voor schadebeperking voor de onhandige communicatoren die misverstanden veroorzaken en de gevoelens van hun patiënten kwetsen.
  7. Betere medische uitkomsten
    Onderzoek toont aan dat patiënten die empathie ervaren veel vaker therapietrouw zijn en daardoor betere zorguitkomsten tonen.
Advertenties
 

Van geneeskundige naar geneeskunstige 14 december 2011

Drie specialisten van het ziekenhuis Rijnstate Arnhem, urologen Michael van Balken (@MRvanBalken) en Carl Wijburg (@roboturoloog) en gynaecoloog Francis Hartog (@FrancisHartog) zijn zeer actief op Twitter. Zij tweeten regelmatig over hoe zij in hun werk het gedachtegoed van Compassion for Care tot uitdrukking brengen. “Het gaat erom steeds te bedenken in patiëntencontacten: wat zou ik fijn vinden als ik in deze situatie zat”, vertelt Van Balken.

Ik ontmoet de drie heren op een regenachtige middag in december in een zaaltje van Rijnstate. We herkennen elkaar van de profielfoto op Twitter. De sfeer is ontspannen. Een fotograaf maakt foto’s voor het personeelsblad en de redacteur ervan schrijft mee. Mijn eerste vraag is natuurlijk waarom nou juist zij zo actief zijn ingesprongen op Compassion for Care. Van Balken: “Als het niet al in je zit, dan pik je het ook niet op, natuurlijk. Ik denk dat wij alle drie in onze manier van werken veel tijd en aandacht besteden aan dit ‘warme’ aspect van patiëntenzorg.”

Sturing op hard

Maar je hoort steeds dat daar geen tijd voor is, hoe kunnen zij dat dan wel en anderen niet? Hartog: “Administratieve taken zoals de vele verplichte kwaliteitscores, DBC-registraties en ga zo maar door, nemen hand over hand toe. Dat gaat echt ten koste van de directe tijd voor patiënten. Dat zal alleen nog maar toe gaan nemen. Want overheid en zorgverzekeraars sturen nu vooral op de harde kwaliteitsindicatoren en op efficiency. We moeten een soort inwisselbare zorgprofessional worden die vooral op medisch-technische kwaliteit wordt afgerekend. En nog meer doen in minder tijd. Daar zit voor mij echt een grote zorg. Want daarvoor ben je niet aan dit beroep begonnen.”

Wijburg: “Patiënten geven in alle onderzoeken aan dat hun tevredenheid vooral zit in tijd en aandacht, gezien en gehoord worden als je in zo’n kwetsbare positie van ziek zijn zit. Ik hoop niet dat dit onderdeel dat ons beroep tot geneesKUNST maakt, langzaam aan wordt overgeheveld naar de nurse practioners.” Van Balken valt hem bij: “Mijn tevredenheid over een dag zit juist in die persoonlijke contacten van mens tot mens. Even op de rand van het bed de tijd nemen voor een patiënt. Echt het verschil kunnen maken. Als dat wegvalt, dan houd je het gewoon niet meer vol. Dan ga je zien dat mensen overspannen raken of ermee stoppen. Dat kunnen we ons helemaal niet permitteren.”

Uroloog Michael van Balken "Compassion for Care zit in kleine dingen"

Kleine dingen

Hoe doen zij dat nou eigenlijk, die Compassion for Care? Van Balken: “Je wilt het goed doen en dat zit in aandacht. Het gaat vaak om hele kleine dingen. Het hoeft ook helemaal niet veel tijd te kosten. Zelf neem ik wel echt de tijd voor dit soort zaken tijdens mijn weekendvisites. Een andere arts wil misschien zo snel mogelijk thuis zijn, maar voor mij is dat het moment om even bij een patiënt te gaan zitten. Maar ook om wel even koffie te drinken met de verpleegkundigen.” Alle drie geven ze ook aan bijna altijd aan het einde van de dag nog even een rondje langs eigen patiënten te maken. Wijburg vertelt dat hij altijd in het dossier wat persoonlijke details uit de gesprekken opschrijft, waar hij later nog even naar kan informeren: vakanties, de kinderen of kleinkinderen. “Dat zorgt voor een ontspannen sfeer, bijvoorbeeld als je zo even de spanning wegneemt bij een patiënt voorafgaand aan een operatie.”

Echt luisteren

“Het gaat ook om echt luisteren naar waarom de patiënt nu eigenlijk naar je toe komt”, vertelt Hartog. Je moet doorvragen. Vaak is er een vraag achter de vraag. En geneeskunst is ook geruststellen als er niets aan de hand is of als er niets gedaan hoeft te worden. Communicatievaardigheid is erg belangrijk. Dat was tijdens onze opleiding helemaal geen onderwerp. Dat is inmiddels wel wat meer doorgedrongen in de opleidingen, maar dat kan nog veel beter. Bovendien kun je tegenwoordig met vier jaar promotieonderzoek een opleidingsplek verdienen. Je moet ze de kost niet geven die er dan achter komen dat ze helemaal niet geschikt zijn voor het vak omdat ze juist die ‘soft skills’ helemaal niet in zich hebben. Dat is toch zonde van de tijd en geld die daar dan al zijn ingestoken. En een vreselijke realisatie voor de persoon in kwestie. Dat zou al in een veel vroeger moment in de opleiding een beslispunt moeten zijn.”

Links gynaecoloog Francis Hartog en rechts uroloog Carl Wijburg

Opleiders

Hoe reageren collega’s op hun getwitter? “Dit onderwerp is zelf in de eigen maatschap heel moeilijk over te brengen”, vertelt Hartog, “met name bij de opleiders.” Zelf ziet hij de rol van officiële opleider niet zitten. “Dat is een managementdrama. Veel bureauwerk, aan het echte opleiden kom je nauwelijks toe. Je ziet bij onze vakgroep dus ook dat de groep samen opleidt en de taken verdeelt.” Van Balken vult aan: “De criteria om opleider te worden gaan ook helemaal niet over jouw didactische geschiktheid of kundigheid om het beste uit mensen te halen. Opleiders worden geselecteerd op medisch-technische vakbekwaamheid en publicaties en promoties.”

Hoe het niet moet

Compassion for Care maakt rolmodellen in de zorg zichtbaar met een button. De drie heren dragen deze ook al flinke tijd met gepaste trots. Wie waren hun rolmodellen eigenlijk tijdens hun opleiding? Hartog zegt wel zo iemand te hebben gehad. Wijburg en Van Balken niet: “Ja, tijdens onze opleiding rolmodellen in vooral hoe het niet moet. Maar er is tegenwoordig veel meer aandacht daarvoor, bijvoorbeeld via het ‘teach the teacher’ concept.”

Inlevingsvermogen

Zou het helpen als zorgverleners zelf ervaren hoe het is om patiënt te zijn? Zeker, vinden ze. “Je ogen als zorgverlener gaan eigenlijk pas echt open als je de zorg van de andere kant meemaakt en voelt hoe het is om patiënt of betrokkene te zijn”, vindt Wijburg. Dan halen ze een Hollywood-film aan waarin een typische afstandelijke chirurg kanker krijgt en merkt hoe vreselijk de bejegening vaak is. Als hij weer beter is en met studenten de  rondes doet neemt hij zijn ervaring mee. Hij leert hen dat compassie, tijd en aandacht deel uitmaken van het professionele repertoire van een goede arts. Desgevraagd zouden ze alle drie het heel goed vinden als zorgprofessionals allemaal  in nascholing eens in de zoveel tijd patiënt zouden moeten spelen. “Inlevingsvermogen is een belangrijke kwaliteit, maar je inleven gaat makkelijker als je het zelf ervaren hebt.”

Onder druk

Als ik weer thuis ben zie ik op Twitter dat de heren zelf ook weer thuis zijn of zijn begonnen aan hun dienst. Maar niet voordat ze even hun rondje langs hun patiënten hebben gedaan. Compassion for Care wil compassie weer leidend maken in de zorg als tegenwicht voor de verzakelijking. Is er dan echt helemaal geen compassie, wordt er vaak gevraagd. Zeker die is er; op heel veel plekken in de zorg werken mensen hard om tegen de klippen op toch die tijd en aandacht te blijven geven. Dat zie je wel aan dit verhaal. Maar behoud van compassie staat wel onder druk door de dwangmatige hang naar controle en sturing op de ‘hard skills’ vanuit de overheid, toezichthouders en zorgverzekeraars. Van mensen als deze drie bevlogen specialisten krijg ik gelukkig wel heel veel inspiratie en motivatie om verder te gaan met de lobby voor Compassion for Care in zorginstellingen en het zorgonderwijs.

©2011 Harriët Messing

Dit artikel is ook gepubliceerd op www.CompassionForCare.com en www.ZorgKaartNederland.nl

 

Patiëntgericht communiceren kost niks, brengt veel 5 juni 2011

“Daar heb ik geen tijd voor, hoor, met maar tien minuten per patiënt.” Dit is de reactie die ik vaak terugkrijg als ik met zorgverleners in het kader van Compassion for Care praat over het tonen van compassie, een onderdeel van patiëntgericht communiceren. Nederlandse huisartsen zijn sinds 1986 bijvoorbeeld veel zakelijker gaan communiceren met hun patiënten. Onderzoek toont echter aan dat het tijdsargument niet klopt. Patiëntgerichte communicatie kan in het hele traject inclusief vervolgconsulten zelfs tijd opleveren.

Patiëntgericht communiceren is communiceren via een model waarin de ziektegerichte benadering (biomedisch artsperspectief) en de klachtgerichte benadering (ervaringsgericht patiëntperspectief) zijn geïntegreerd. Het biedt de patiënt ruimte om te vertellen hoe hij zijn ziekte ervaart en hoe hij ermee omgaat. Zijn gedachten, gevoelens, ideeën, zorgen, verwachtingen en eerdere ervaringen. En ook de beschikbare mantelzorg en de gedachten, gevoelens, ideeën, zorgen en verwachtingen van die mantelzorgers. Alles is belangrijk bij de diagnose en bepaling van de vervolgstappen.

Jozien Bensing

Huisarts zakelijker

Onderzoek van Jozien Bensing et al. (2008) toont aan dat huisartsen zich in 2002 veel zakelijker zijn gaan opstellen ten opzichte van 1986. Ze geven weliswaar meer informatie, hiertoe verplicht door de WGBO, maar stellen veel minder (psychosociale) vragen. Hun communicatiestijl is meer biomedisch en taakgericht geworden. Bensing et al. noemen als een van de  mogelijke oorzaken hiervoor de opkomst van protocollaire en evidence-based geneeskunde. Ook wijzen zij op de opkomst van de computer in de spreekkamer die mogelijk een remmend effect op de dialoog kan hebben. Vooral als de arts tijdens het gesprek meteen aantekeningen maakt in de computer. Mogelijk in reactie op het zakelijker gedrag van artsen zijn patiënten minder gaan praten, minder vragen gaan stellen en minder zorgen gaan uiten. Dit onderzoek zal vast niet anders uitpakken als het wordt uitgevoerd onder voor medisch specialisten en andere zorgverleners.

Investering: 0,7 minuut!

In 1985 bekeek Stewart 133 gesprekken van huisartsen. Zij vergeleek de patiëntgerichtheid van de gesprekken met de duur ervan. Bij een lage patiëntgerichtheid duurden de gesprekken gemiddeld 7,8 minuten. Bij gemiddelde patiëntgerichtheid duurden ze 10,9 minuten en bij hoge patiëntgerichtheid 8,5 minuten. Haar conclusie was dat artsen waarschijnlijk meer tijd nodig hebben als ze nog in de trainingsfase zitten om patiëntgericht te gaan communiceren. Als ze het eenmaal kunnen, zijn ze nauwelijks extra tijd kwijt, namelijk slechts 0,7 minuut.

Levinson et al. (2000) toonden aan dat consulten bij de huisarts of bij de chirurg langer duurden als zij de emotionele signalen van de patiënt niet opmerkten. Deden ze dit wel en reageerden ze daar ook op, dan duurde het gesprek korter.

Abdel-Tawab en Roter (2002) vonden eveneens dat gesprekken met een meer patiëntgerichte benadering ongeveer een minuut langer duurden dan artsgerichte consulten. Maar ze leverden wel een grotere patiënttevredenheid en therapietrouw op.

Tijdswinst lange termijn

De kans is groot dat als in deze onderzoeken vervolgconsulten meegenomen zouden zijn, de tijdswinst heel wel in de serie consulten zou zijn gevonden. Wanneer een patiënt tijdens het eerste consult voldoende de gelegenheid krijgt zijn emoties te uiten, leidt dit zeer waarschijnlijk tot minder misverstanden, een betere diagnose, minder doorverwijzingen en minder vervolgconsulten. En dat leidt weer tot grotere patiënttevredenheid en therapietrouw. De hobbel om patiëntgericht te gaan communiceren lijkt dus meer te zitten in de perceptie van de tijdsdruk dan in de werkelijkheid. Tegelijkertijd maakt de verzakelijking in de zorg het hard nodig om zorgbreed de stap naar deze vorm van communicatie te gaan zetten.

NB. Als bron voor dit blog heb ik het zeer praktische en volledige boek van psychiater Remke van Staveren gebruikt: Patiëntgericht communiceren, Gids voor de medische praktijk, De Tijdstroom 2010. Een aanrader voor studenten en praktiserende zorgverleners. In dit boek vind je ook de literatuurverwijzingen naar de in dit artikel aangehaalde onderzoeken.

Dit blog is ook gepubliceerd op ZorgkaartNederland.nl.

©2011 Harriët Messing

 

Foutloos bestaat niet, maar je kunt er wel naar streven 18 april 2011

De Engelse vertaling van het boekje ‘Dit nooit meer’, waarin artsen vertellen over hun incident, is zojuist verschenen. De Nederlandse uitgave van dit boekje verscheen al in 2009. De artsen die erin hun verhaal vertellen, hoopten daarmee bij te dragen aan een cultuur waarin het normaal is openlijk en constructief te praten over de donkere kanten van de gezondheidszorg: de kwetsbaarheid en feilbaarheid van zorgverleners. Het toewerken naar een dergelijke cultuur is ook één van de speerpunten in het Charter van Compassion for Care. Die omslag is hard nodig en onvermijdelijk vinden ook de jonge artsen in opleiding achter dit charter.

Wij leiden in Nederland artsen impliciet op met het idee dat als je goed je best doet, je ook geen fouten zult maken. Fouten worden daarmee onvermijdbaar (want ze krijgen geen zinvolle plek in het systeem) in plaats van te voorkomen. In het verlengde daarvan denken mensen binnen het zorgsysteem vaak: “Als er een fout gemaakt is, dan heeft iemand niet zijn- of haar- best gedaan.“ Een gemakkelijke manier om fouten af te schuiven. Dus gaan ze op zoek naar de schuldige. En daar heeft niemand zin in. Angst op je fouten afgerekend te worden overheerst. Daarom wordt er liefst niet over gepraat. Dit is kenmerkend voor de cultuur in vele ziekenhuizen en zorginstellingen. Tijdens de startconferentie van Compassion for Care op 26 februari jl. wees Jan Vesseur, die bij de IGZ gaat over patiëntveiligheid, deze cultuur aan als belangrijkste oorzaak van veel incidenten in de zorg.

Frans Hiddema

Trainen op fouten vermijden

Jan Klein

Begin deze maand publiceerde Prof. Dr. Jan Klein*,  een blog over een college patiëntveiligheid voor anesthesiologen in opleiding op ArtsenNet. Het bleek de laatste studiebijeenkomst van hun vijfjarige opleiding en de eerste keer dat dit onderwerp ter sprake kwam. Hij sprak er schande van. De reacties op zijn blog lieten zien dat veel mensen zijn kritiek zeer persoonlijk opnamen. Klein reageerde zeer adequaat: “Door kritiek persoonlijk te nemen, sla je elke discussie dood. Het is van belang te kijken naar het zorgsysteem dat vergissingen uitlokt en dat aan te pakken.” Het gaat niet om schuld, het gaat om leren van fouten en erop trainen deze te voorkomen. Klein refereert hierbij naar de pilotenopleiding, waar dit ‘common practice’ is. Tijdens TEDxMaastricht vertelde ook Frans Hiddema van het Oogziekenhuis, hoe zijn kliniek met succes leermethoden uit de luchtvaart inzet om zijn ziekenhuis veiliger te maken. En met succes. Het Oogziekenhuis scoort een 9,2 op patiëntenvertrouwen. Mede door complete openheid en ‘accountability’ over proces en eventuele fouten. En door de patiënt bij dit proces te betrekken!

Competenties

In het boekje ‘Dit nooit meer’ geven de geïnterviewde artsen haarscherp aan wat er moet veranderen. Ten eerste vinden ze dat de medische opleidingen studenten moet leren dat fouten maken onvermijdelijk is, maar dat je wel je best moet doen ze te vermijden: risicobewustzijn. Ten tweede hameren ze allemaal op teamwork, samenwerking. Ook aan die competentie wordt in medische opleidingen nauwelijks aandacht besteed. Verder gaat het om ‘accountability’: aanspreekbaar zijn op fouten, maakt niet uit welk teamlid je erop wijst. Bereid zijn ervan te leren als individu en als team.

De RVZ wijst in het advies “Bekwaam is bevoegd, innovatieve opleidingen en nieuwe beroepen in de zorg” erop dat zorgverleners naast de bekwaamheid tot medische handelingen ook agogische, communicatieve en samenwerkingsvaardigheden moeten aanleren. En dat leren een leven lang doorgaat. Zij pleiten voor competentiegericht zorgonderwijs.

Openheid

En tot slot is volledige openheid over gemaakte fouten nodig. Negentig procent van de patiënten en hun familie blijken juist daar behoefte aan te hebben als er een incident is geweest. Ze zijn niet uit op straf of wraak, maar op informatie over het waarom en vertrouwen dat er van de fout is geleerd. Bij een dergelijke openheid blijken er juist minder claims te worden ingediend. En een geheel vergeten component: openheid is ook belangrijk na een incident voor de eigen verwerking van het gebeurde door de zorgverlener zelf. Daarom is dit boekje zo belangrijk en daarom is het zo belangrijk dat artsen als Klein studenten al vanaf hun eerste opleidingsjaar vertellen over hun eigen fouten. En het boekje ‘Dit nooit meer’ moet verplichte literatuur worden voor alle zorgverleners tijdens of na hun opleiding. In 2009 is het eenmalig verspreid onder bijna alle artsen in Nederland. Ben benieuwd hoeveel van hen het hebben gelezen toen ze het toegestuurd kregen en wie van hen er werkelijk iets mee heeft gedaan.

©2011 Harriët Messing

*Prof. Dr. Jan Klein (1956) is bijzonder hoogleraar Veiligheid in de Zorg bij het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij is lid van de kerngroep Patiëntveiligheid van het Erasmus MC en werkt als anesthesioloog in het Maasstad Ziekenhuis te Rotterdam.

15 juli 2011, Skipr: Openheid medische missers neemt niet toe

 

De patiënt als gast 31 maart 2011

Jan Gunnarsson is bekend van zijn boeken over Hostmanship – De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Hij is een van de sprekers op TEDxMaastricht 4 april aanstaande. In zijn boek pleit hij ervoor klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen. Gastvrijheid is naar zijn mening een keuze die uitgaat van in zorgzaamheid verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Vanuit begrip, liefde en gulheid ongevraagd en spontaan geven. Daarbij gaat het erom anderen te dienen en niet jezelf.

Jan Gunnarsson

Gunnarsson’s concept om klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen is zeker bruikbaar in de zorg. Het concept ‘gast’ en ‘gastvrijheid’ kennen we immers ook in ons persoonlijke leven. Het concept ‘klant’ staat veel verder van ons af. Denken vanuit gasten in plaats van patiënten of cliënten kan gemakkelijker zorgen voor de attitudeverandering die in de zorg nodig is.

Dienende houding

Gunnarsson onderscheidt zes aspecten aan ‘hostmanship’. Aan de basis ligt de dienende houding. Echte ‘hosts’ leggen eer in het dienen van anderen. Ze doen alles wat in hun vermogen ligt om een ander te helpen en zijn ervan overtuigd dat het succes van de ander zal terugslaan op henzelf. Het is een keus anderen te dienen in plaats van jezelf. Dat gebeurt van uit zelfbewustheid, niet vanuit een gevoel ondergeschikt te zijn. Deze houding zit vaak in de details, in de kleine dingen en gebaren.

Oog voor het geheel

Een gast ziet jouw organisatie als een geheel. Wat je als werknemer doet beïnvloedt dat beeld positief of negatief. Ook Gunnarsson spreekt in dit kader, net als Fred Lee, over het geven van een voorstelling, het creëren van een totaalervaring. Daarin probeert iedereen de gast een zo positief mogelijke ervaring te geven door te weten wat diens verwachtingen zijn en door ‘scripting’ en ‘staging’ boven verwachting te performen. Ook Gunnarsson ziet net als Lee dat organisaties waarin deelverantwoordelijkheden belangrijker zijn dan het geheel dit niet voor elkaar zullen krijgen. Nodig daarvoor zijn gedeelde verantwoordelijkheid en vrijheid voor werknemers om te experimenteren en te improviseren als het op gastvrijheid aankomt. Gunnarsson pleit uiteraard in dit kader ook voor interne gastvrijheid ten opzichte van collega’s.

Dialoog

Als je erop let, is het opvallend hoe weinig mensen in dialoog zijn met elkaar. Feedback van klanten of collega’s wordt maar al te vaak gepareerd met een debat over waarom de ander ongelijk heeft of met een discussie over of de ander wel gelijk heeft. Gastvrijheid betekent dat je een dialoog aangaat over het waarom van de feedback van de ander om zijn probleem te doorgronden en te komen tot een bevredigende oplossing. Actief luisteren behelst openen (Vertel!), luisteren, samenvatten/confronteren, doorvragen, analyseren/beoordelen, maatregelen treffen en afsluiten. Daarbij is het van belang om op meer te letten dan woorden alleen. Stiltes, intonatie, lichaamshouding, kortom non-verbale communicatie zegt vaak meer dan woorden.

Verantwoordelijkheid

Gunnarsson stelt dat werknemers voor de gast werken, niet voor de baas. Hiermee bedoelt hij niet dat werknemers zomaar alles kunnen doen. Hij bedoelt dat werknemers aan de kant van de gast moeten gaan staan, de organisatie door diens ogen moeten bekijken. Van hieruit kunnen ze zich dan een beeld vormen wat van hen wordt verwacht, wat de wensen van de gast zijn. Wat ze kunnen doen waardoor de gast van hun medewerking kan profiteren. Ook hier speel weer de notie van het geheel: belofte is belofte (van de organisatie) ongeacht of deze (wellicht zelfs abusievelijk) in een folder of door een collega is gedaan. Moet de gast betalen voor de fout of ga je voor minimale frictie en heeft de gast altijd gelijk. Sommige zeer succesvolle organisaties gaan daarin heel ver. En als je gaat voor behoud van relatie – wat in het geval van een gast voor de hand liggend lijkt – heeft de gast inderdaad altijd gelijk. Klachten zijn immers de beste basis voor het opbouwen van een duurzame relatie, mits je ze goed oplost. Kan gastvrijheid ook vervallen? Ja, zegt Gunnarsson: als gasten zich misdragen en respectloos met jou omgaan.

Hostmanship

Consideratie

De Nederlandse vertaler van het oorspronkelijk Zweedse boek heeft in dit hoofdstuk gekozen voor het woord ‘consideratie’. De term wordt uitgelegd als: het menselijke zien in de ander, zonder oordeel en uit liefde. Ongevraagd geven uit begrip: jezelf, je tijd, kracht en persoonlijkheid. Zelf zou ik hier voor compassie gekozen hebben. Consideratie, wat zoveel betekent als hoogachting, inschikkelijkheid / toegeeflijkheid, vind ik te hol. Mooi vind ik dat Gunnarsson terecht opmerkt dat compassie/consideratie de eigen dankbaarheid heeft als bron van het uit gulheid geven.

Kennis

Gunnarsson roept op om naar de wereld en anderen te kijken met de nieuwsgierigheid en verwondering van een kind. Dat betekent ook de moed hebben om te experimenteren en dus fouten te maken. Gunnarsson spreekt hier van durven mislukken, maar volgens mij mislukken projecten, niet mensen. Die maken alleen fouten. Op organisatieniveau betekent dit durven loslaten en mensen laten leren van fouten zodat ze zich kunnen ontwikkelen. En om open te staan voor mensen die mogelijkheden en kansen zien die anderen nog niet kunnen zien.

Jezelf welkom heten

Gunnarsson roept in zijn boekje werknemers op tot zelfreflectie. Waarom doe je wat je doet. Wat zou je doen als je jouw hart zou mogen volgen. Als jouw baan de droombaan is, zet je dan vraagtekens bij wat je zegt en doet en hoe dit overkomt op anderen? Ben je in het moment, ben je jezelf, ben je authentiek? Ben je gastvrij naar jezelf, geef je gul aan jezelf wat je nodig hebt? Hier gaat het bij uitstek om de passie van mensen die in de zorg werken om werkelijk de ander te helpen. Die passie is gebaat bij organisaties die hun werknemers ook als gast behandelen.

NB. Recent verscheen de Engelse editie van Gunnarsson’s boekje ‘From boss to host – The art of welcoming leadership’. Dit gaat nader in op het concept van hostmanship in het leiden en managen van organisaties. Dit boekje zal ik in een van mijn volgende blogs nader belichten.

© 2011 Harriët Messing

 

Twittergebruik ziekenhuizen stijgt flink 16 maart 2011

Ziekenhuizen zijn de laatste 6 maanden flink veel actiever geworden op Twitter. Waren er in september 2010 nog maar 30 ziekenhuizen die met enige regelmaat twitterden,  medio maart 2011 zijn het er al 53. Dat is een stijging met circa 77 procent van bijna 33 procent 09/2010 naar bijna 58 procent nu! Het Maasstad Ziekenhuis was bij de vorige meting de enige echt interactieve Twitteraar en heeft dit tot aan deze meting volgehouden. Bovendien zijn vijftien andere ziekenhuizen in meerdere of mindere mate interactief aan het twitteren: zij zenden niet alleen hun eigen nieuws de wereld in, maar beantwoorden ook regelmatig vragen van volgers of voeren er gesprekken mee.

Het overgrote deel van de ziekenhuizen gebruikt hun corporate account nu vooral om hun eigen nieuws te verspreiden. En soms ook om volgers op de hoogte te houden van nieuws uit andere bronnen. Dit kan gaan over medische nieuwtjes of over politiek of ander nieuws over de zorg. In totaal hebben nu 70 van de 92 ziekenhuizen een Twitteraccount (was 42 in september 2010). Daarvan zijn er echter elf met een inactief account (geen tweets of slechts een een enkele tweet bij aanvang) en zes die een kortere of langere periode in 2010 hebben getwitterd en rond de jaarwisseling zijn gestopt.

Meerdere accounts

Het aantal ziekenhuizen dat meerdere accounts gebruikt is niet sterk toegenomen. De meesten hebben slechts één account. En dat is begrijpelijk gezien de kans op verwarring. Een enkeling heeft wel een tweede account voor personeelswerving. Verder is merkbaar dat steeds vaker vakgroepen, individuele artsen of andere ziekenhuisprofessionals aan het twitteren slaan. Waar ik vorig jaar nog maar 67 account volgde met mijn Twitterlijst ziekenhuizen, volg ik er nu al 167. Inspiratie voor het gebruik van Twitter in de gezondheidszorg is te vinden in het blog van Phil Baumann: 140 Healthcare uses for Twitter.

SoMe en website

In 2010 was op de homepage van bijna geen enkel ziekenhuis nog een vermelding van sociale media te vinden. Inmiddels is ook daar verandering in gekomen. Maar toch maakt minder dan de helft van de 53 actieve ziekenhuizen melding van hun Twitteraccount op hun homepage (dieper in de site is niet gezocht): 13 van de zenders en 13 van de interactieven.

Overige SoMe

In mijn vorige blog over social-mediagebruik van ziekenhuizen heb ik ook een analyse gemaakt van het gebruik van LinkedIn. Dat heb ik voor dit blog niet gedaan en zal op een latere datum gebeuren. Wel heb ik nu gekeken naar de vermelding van andere social media op de homepage van de website van ziekenhuizen. Overigens zegt dat niets over het werkelijke gebruik van de overige social media. Ze kunnen immers best gewoon gebruikt worden, maar niet op de homepage staan vermeld.

Slechts twee ziekenhuizen gebruiken zes verschillende social media: Twitter, Hyves, FaceBook, LinkedIn, YouTube, en Picasa. Dit zijn voorlopers Maasstad Ziekenhuis en Maxima Medisch Centrum. Hun actieve SoMe-beleid vertaal zich ook in de hoogste volgersscores onder ziekenhuizen op Twitter. Het HagaZiekenhuis en Ziekenhuis Gelderse Vallei volgen met vier social media. Medisch Centrum Haaglanden, Diaconessenhuis Leiden, Rode Kruis Ziekenhuis vermelden er drie. Het Flevoziekenhuis, het Meander Medisch Centrum, het Meander Medisch Centrum, het OLVG, de St. Anna Zorggroep en het TweeSteden Ziekenhuis elk twee. Veertien ziekenhuizen vermelden er slechts één: Twitter. Twitter blijkt daarmee het meest vermeld plus gebruikt door ziekenhuizen. LinkedIn is volgens de cijfers van september 2010 en de te verwachten stijging waarschijnlijk het meest gebruikt, maar wordt nauwelijks vermeld op de homepage. Opvallende afwezige in dit lijstje is overigens tot mijn verbazing het UMC St Radboud die – ondanks het uitstekende Zorg 2.0 ambassadeurschap vanuit het eigen REshape & Innovation Centre – op de homepage geen melding maakt van de eigen social-media-accounts op bijvoorbeeld Youtube en LinkedIn .

Tot slot heb ik nog gekeken of de kwaliteit van het gebruik van social media gerelateerd kan worden aan de ranking van de websites van ziekenhuizen in de Zorgwebmonitor. Dit blijkt niet het geval. Eerder kan gezegd worden dat daar de middenmoters qua actief gebruik van social media beter scoren dan de koplopers.

NB. Je kunt mijn Twitterlijst ziekenhuizen gaan volgen als je zelf een Twitter-account hebt.

Voor gegevens over social-mediagebruik van ziekenhuizen in andere Europese landen: http://hospitalseu.wordpress.com/

© 2011 Harriët Messing

 

Verbeeldingskracht motiveert compassie 10 maart 2011

Op 4 april 2011 zal Fred Lee spreken tijdens TEDxMaastricht. Hij is de auteur van ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Centraal in zijn boek staat de strategische keus om hoffelijkheid en compassie in de ziekenhuisorganisatie prioriteit te geven boven efficiency en kostenreductie. Dit heeft consequenties voor de structuur, de manier van managen en het personeelsbeleid. Bovendien geeft hij een mooi ‘recept’ voor het aanleren van compassie door het trainen van acteervaardigheden. Daarbij maakt hij net als Disney gebruik van verbeeldingskracht om mensen intrinsiek te motiveren tot het neerzetten van een onvergetelijk positieve ziekenhuiservaring voor patiënten.

Fred Lee

Lee pleit in zijn boek voor het loslaten van het traditionele denken dat managers afrekent op efficiency en kostenreductie per afdeling. Hij vindt dat ziekenhuisorganisaties hun managers vooral moeten gaan afrekenen op de tevredenheid van hun klanten en medewerkers. Daarbij stelt hij dat het tweede automatisch volgt uit het eerste. Want wie wil nu niet werken in een organisatie die hoog scoort bij hun patiënten. Gaan managen op hoffelijkheid en compassie leidt in zijn ervaring bovendien tot efficiency in de hele organisatie. Want het stimuleert interne klantgerichtheid, communicatie en samenwerking tussen afdelingen.

Structuur bepaalt cultuur

Lee geeft daarbij wel een waarschuwing. De structuur bepaalt de cultuur. Veel organisaties proberen met trainingen en werkgroepen te werken aan hoffelijkheid en compassie. Toch lukt het ze niet dit vast te houden. Het loopt steeds weer stuk op een centralistische organisatiestructuur die het oude denken in stand houdt. De manier om dat te veranderen is het decentraliseren van de bevoegdheid om ja te zeggen. Lee: “Goede service kan alleen als er spontaniteit en compassie mogelijk is: de mogelijkheid om ter plekke iets te regelen, een genereus gebaar te maken, recht uit het hart.” Het vereist vertrouwen in het beoordelingsvermogen van werknemers. Maar het levert heel veel loyale klanten op en dus hogere inkomsten. Bovendien verhoogt het de status van je medewerkers. Door je baas gemicromanaged worden is immers dé manier om getalenteerde mensen te verliezen.

Onzeker wil afhankelijk

In veel organisaties wordt naar de top gewezen als een cultuurverandering niet goed gaat. Lee stelt dat de kritische laag die cultuurveranderingen tegenhoudt juist in de managementlagen eronder zit. Onzekere managers hebben controle nodig om die onzekerheid te verdoezelen. Zij nemen liefst afhankelijke werknemers aan die van hen moeten horen wat ze moeten doen. Zij zullen dus grote moeite hebben met het afstaan van macht aan hun medewerkers. Lee stelt terecht dat het succes van een manager niet gaat om wat hij kan, maar wat zijn werknemers zonder hem kunnen. Goede managers nemen mensen aan die beter zijn dan zijzelf.

Correlatie tussen patiëntenzorg en -evaluatie

Patiënttevredenheid is klatergoud

Ziekenhuizen tellen bij de meting van patiënttevredenheid de scores voor neutraal, tevreden en zeer tevreden bij elkaar op. Hiermee houden ze zichzelf voor de gek, vindt Lee. Alleen de mensen die aangeven zeer tevreden te zijn, zijn jouw loyale klanten. Zij hebben bij hun bezoek iets meegemaakt dat hen een onvergetelijke ervaring heeft gegeven. Zij zullen jou bij familie en vrienden aanraden. De score neutraal of tevreden zijn mensen die niet meer hebben ervaren dan ze hadden verwacht. Alleen de hoogste score is dus interessant. Lee pleit ervoor te gaan sturen en meten op loyaliteit en niet op tevredenheid.

Ziekenhuistheater

Lee stelt dat opgenomen worden in het ziekenhuis geen dienstverlening is. Het is een ervaring: de genezingservaring, een transformerende dramatische belevenis. Niet elk drama hoeft leuk te zijn. Maar ieder succesvol drama is een ervaring die je verandert. Ziekenhuizen zorgen voor belevenissen die een patiënt op emotioneel, lichamelijk, intellectueel en zelfs spiritueel niveau engageren. Lee vindt dat het managen van een ziekenhuis vergelijkbaar is met het regisseren van theater. Elke handeling en behandeling is een scene met een eigen script. Dat script beschrijft niet alleen de woorden die gezegd moeten worden, het omschrijft de hele belevenis van scene tot scene. Er is niet alleen aandacht voor mechanische stappen, klinische resultaten of efficiency, maar juist ook voor de totale belevenis en de emotionele en geestelijke behoeften van de patiënt. Een script plaatst de emotionele ervaring van de patiënt en de interacties tussen mensen in het centrum van het genezingsproces. Liefst laat het de acteurs/zorgverleners vrij hun eigen spontane woorden te kiezen die passen bij de belevenis die ze neer willen zetten. Verbeter dus niet de service, vindt Lee, verbeter en manage de ervaringen van patiënten.

De oude Grieken begrepen al dat theater en genezing met elkaar verbonden waren. Het theater van Epidaurus, het best bewaarde theater uit de Griekse Oudheid, bevindt zich in en was verbonden aan de cultusplaats voor Asclepius, god van de geneeskunde, in het antieke Epidaurus.

Compassie vereist acteertalent

Acteren is niet ‘doen alsof’. Acteervaardigheden leren je echt en authentiek te zijn en je gevoelens in te zetten, mee te voelen en geraakt te worden. Het leert je jezelf in te leven in de ervaring van de patiënt. Lee vindt dat vaardigheden te trainen zijn, maar dat een onuitwisbare indruk maken een talent is. Een ziekenhuis zal dus in zijn personeelsbeleid op zoek moeten gaan naar mensen die dat talent in huis hebben. Zorgverleners die echt geïnspireerd zijn en anderen daarin mee kunnen nemen (rolmodellen). Lee: “Door te acteren kun je een baan in een roeping veranderen en het leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven. Als de hele wereld een toneel is, dan is acteren – onszelf toestaan door anderen geraakt te worden – hét middel om mensen overal ter wereld in liefde en met begrip nader tot elkaar te brengen.”

Motiverende verbeeldingskracht

Motivatie in organisaties komt momenteel vooral voort uit gehoorzaamheid (externe motivatie vanuit hiërarchie) of wilskracht (interne motivatie vanuit ‘zo hoort het’). Lee pleit voor de motivatie vanuit de verbeeldingskracht. Het volgende voorbeeld verklaart wat dit inhoudt. Een verpleegkundige van een verzorgingshuis leidt haar team in een meditatie. Ze heeft een bloem met vele blaadjes. Die staat voor de gezonde mens. Ze vraagt de teamleden op post-its te schrijven wat voor hen het leven de moeite waard maakt. Mensen schrijven dingen op als ‘een lekker wandeling in het bos’, ‘uitgaan’, ‘elke dag genieten van mijn kinderen’. De leuke dingen des levens op de post-its worden besproken. Dan trekt de verpleegkundige de blaadjes van de bloem uit tot er alleen een steel, knop en een paar blaadjes over zijn. Ze vertelt dat dit het leven van hun bewoners verbeeldt. Zij kunnen niet meer wandelen of uitgaan of elke dag van hun kinderen genieten. Ze vraagt het team zich voor te stellen en in te voelen hoe dat is. En vraagt hen of het dan niet begrijpelijk is dat hun bewoners soms boos, opstandig, verdrietig of lijdzaam zijn. Met deze meditatie spreekt zij het team aan op hun eigen emoties in een vergelijkbare situatie. Daardoor kunnen zij daarna in allerlei situaties met meer compassie en inlevingsvermogen voor hun bewoners zorgen.

Leider is een dirigent

Lee pleit voor het managen door middel van de motivatiecyclus van constante verbetering. Die gaat ervan uit dat de som van de ontevredenheid met hoe het nu is, plus de droom van hoe het moet worden, plus de kennis van hoe en wat er veranderd moet worden, groter moet zijn dan de natuurlijke neiging van organisaties om bij het oude te blijven. Want zegt Lee: “Streven naar competentie is de belangrijkste bron van genot in de normale ontwikkeling van een mens en zorgt voor intrinsieke motivatie.” Hij is daarom heel duidelijk als het gaat om bonussystemen. Deze belonen de verkeerde mensen in de organisatie en zijn slecht voor de teamgeest. Ze zorgen er ook voor dat de verkeerde mensen komen bovendrijven als manager. Het zijn angstsystemen. Ze stimuleren kortetermijnprestaties en halen alle langetermijnplanningen onderuit. Hij pleit ervoor erkenning uit de competitiesfeer te halen. Lee: “Alle beeldtaal over prestaties van mensen en teams in organisaties komt nu uit de sport of de militaire wereld. Het is beter deze te vervangen met beeldtaal uit de wereld van muziekensembles.” Goede leiders in organisaties verbinden weten met doen. Ze stimuleren vooral het doen. Dus liever experimenteren dan steeds weer onderzoeken ‘hoe?’ het moet. Ze zijn de dirigent die de beste muzikanten heeft uitgekozen, hen door experimenteren en oefenen coacht tot topprestaties en hen leidt naar een samenspel dat een onuitwisbare ervaring zal achterlaten bij het publiek.

Een samenvatting van het boek vindt u in deze mindmap Fred Lee Als Disney de baas was in uw ziekenhuis (Pdf).

© 2011 Harriët Messing

 

 
%d bloggers liken dit: