ZORGdotCOM

Communicatieadvies + Tekst

De patiënt als gast 31 maart 2011

Jan Gunnarsson is bekend van zijn boeken over Hostmanship – De kunst mensen het gevoel te geven dat ze welkom zijn. Hij is een van de sprekers op TEDxMaastricht 4 april aanstaande. In zijn boek pleit hij ervoor klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen. Gastvrijheid is naar zijn mening een keuze die uitgaat van in zorgzaamheid verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Vanuit begrip, liefde en gulheid ongevraagd en spontaan geven. Daarbij gaat het erom anderen te dienen en niet jezelf.

Jan Gunnarsson

Gunnarsson’s concept om klanten of patiënten als gast te zien en te behandelen is zeker bruikbaar in de zorg. Het concept ‘gast’ en ‘gastvrijheid’ kennen we immers ook in ons persoonlijke leven. Het concept ‘klant’ staat veel verder van ons af. Denken vanuit gasten in plaats van patiënten of cliënten kan gemakkelijker zorgen voor de attitudeverandering die in de zorg nodig is.

Dienende houding

Gunnarsson onderscheidt zes aspecten aan ‘hostmanship’. Aan de basis ligt de dienende houding. Echte ‘hosts’ leggen eer in het dienen van anderen. Ze doen alles wat in hun vermogen ligt om een ander te helpen en zijn ervan overtuigd dat het succes van de ander zal terugslaan op henzelf. Het is een keus anderen te dienen in plaats van jezelf. Dat gebeurt van uit zelfbewustheid, niet vanuit een gevoel ondergeschikt te zijn. Deze houding zit vaak in de details, in de kleine dingen en gebaren.

Oog voor het geheel

Een gast ziet jouw organisatie als een geheel. Wat je als werknemer doet beïnvloedt dat beeld positief of negatief. Ook Gunnarsson spreekt in dit kader, net als Fred Lee, over het geven van een voorstelling, het creëren van een totaalervaring. Daarin probeert iedereen de gast een zo positief mogelijke ervaring te geven door te weten wat diens verwachtingen zijn en door ‘scripting’ en ‘staging’ boven verwachting te performen. Ook Gunnarsson ziet net als Lee dat organisaties waarin deelverantwoordelijkheden belangrijker zijn dan het geheel dit niet voor elkaar zullen krijgen. Nodig daarvoor zijn gedeelde verantwoordelijkheid en vrijheid voor werknemers om te experimenteren en te improviseren als het op gastvrijheid aankomt. Gunnarsson pleit uiteraard in dit kader ook voor interne gastvrijheid ten opzichte van collega’s.

Dialoog

Als je erop let, is het opvallend hoe weinig mensen in dialoog zijn met elkaar. Feedback van klanten of collega’s wordt maar al te vaak gepareerd met een debat over waarom de ander ongelijk heeft of met een discussie over of de ander wel gelijk heeft. Gastvrijheid betekent dat je een dialoog aangaat over het waarom van de feedback van de ander om zijn probleem te doorgronden en te komen tot een bevredigende oplossing. Actief luisteren behelst openen (Vertel!), luisteren, samenvatten/confronteren, doorvragen, analyseren/beoordelen, maatregelen treffen en afsluiten. Daarbij is het van belang om op meer te letten dan woorden alleen. Stiltes, intonatie, lichaamshouding, kortom non-verbale communicatie zegt vaak meer dan woorden.

Verantwoordelijkheid

Gunnarsson stelt dat werknemers voor de gast werken, niet voor de baas. Hiermee bedoelt hij niet dat werknemers zomaar alles kunnen doen. Hij bedoelt dat werknemers aan de kant van de gast moeten gaan staan, de organisatie door diens ogen moeten bekijken. Van hieruit kunnen ze zich dan een beeld vormen wat van hen wordt verwacht, wat de wensen van de gast zijn. Wat ze kunnen doen waardoor de gast van hun medewerking kan profiteren. Ook hier speel weer de notie van het geheel: belofte is belofte (van de organisatie) ongeacht of deze (wellicht zelfs abusievelijk) in een folder of door een collega is gedaan. Moet de gast betalen voor de fout of ga je voor minimale frictie en heeft de gast altijd gelijk. Sommige zeer succesvolle organisaties gaan daarin heel ver. En als je gaat voor behoud van relatie – wat in het geval van een gast voor de hand liggend lijkt – heeft de gast inderdaad altijd gelijk. Klachten zijn immers de beste basis voor het opbouwen van een duurzame relatie, mits je ze goed oplost. Kan gastvrijheid ook vervallen? Ja, zegt Gunnarsson: als gasten zich misdragen en respectloos met jou omgaan.

Hostmanship

Consideratie

De Nederlandse vertaler van het oorspronkelijk Zweedse boek heeft in dit hoofdstuk gekozen voor het woord ‘consideratie’. De term wordt uitgelegd als: het menselijke zien in de ander, zonder oordeel en uit liefde. Ongevraagd geven uit begrip: jezelf, je tijd, kracht en persoonlijkheid. Zelf zou ik hier voor compassie gekozen hebben. Consideratie, wat zoveel betekent als hoogachting, inschikkelijkheid / toegeeflijkheid, vind ik te hol. Mooi vind ik dat Gunnarsson terecht opmerkt dat compassie/consideratie de eigen dankbaarheid heeft als bron van het uit gulheid geven.

Kennis

Gunnarsson roept op om naar de wereld en anderen te kijken met de nieuwsgierigheid en verwondering van een kind. Dat betekent ook de moed hebben om te experimenteren en dus fouten te maken. Gunnarsson spreekt hier van durven mislukken, maar volgens mij mislukken projecten, niet mensen. Die maken alleen fouten. Op organisatieniveau betekent dit durven loslaten en mensen laten leren van fouten zodat ze zich kunnen ontwikkelen. En om open te staan voor mensen die mogelijkheden en kansen zien die anderen nog niet kunnen zien.

Jezelf welkom heten

Gunnarsson roept in zijn boekje werknemers op tot zelfreflectie. Waarom doe je wat je doet. Wat zou je doen als je jouw hart zou mogen volgen. Als jouw baan de droombaan is, zet je dan vraagtekens bij wat je zegt en doet en hoe dit overkomt op anderen? Ben je in het moment, ben je jezelf, ben je authentiek? Ben je gastvrij naar jezelf, geef je gul aan jezelf wat je nodig hebt? Hier gaat het bij uitstek om de passie van mensen die in de zorg werken om werkelijk de ander te helpen. Die passie is gebaat bij organisaties die hun werknemers ook als gast behandelen.

NB. Recent verscheen de Engelse editie van Gunnarsson’s boekje ‘From boss to host – The art of welcoming leadership’. Dit gaat nader in op het concept van hostmanship in het leiden en managen van organisaties. Dit boekje zal ik in een van mijn volgende blogs nader belichten.

© 2011 Harriët Messing

 

Twittergebruik ziekenhuizen stijgt flink 16 maart 2011

Ziekenhuizen zijn de laatste 6 maanden flink veel actiever geworden op Twitter. Waren er in september 2010 nog maar 30 ziekenhuizen die met enige regelmaat twitterden,  medio maart 2011 zijn het er al 53. Dat is een stijging met circa 77 procent van bijna 33 procent 09/2010 naar bijna 58 procent nu! Het Maasstad Ziekenhuis was bij de vorige meting de enige echt interactieve Twitteraar en heeft dit tot aan deze meting volgehouden. Bovendien zijn vijftien andere ziekenhuizen in meerdere of mindere mate interactief aan het twitteren: zij zenden niet alleen hun eigen nieuws de wereld in, maar beantwoorden ook regelmatig vragen van volgers of voeren er gesprekken mee.

Het overgrote deel van de ziekenhuizen gebruikt hun corporate account nu vooral om hun eigen nieuws te verspreiden. En soms ook om volgers op de hoogte te houden van nieuws uit andere bronnen. Dit kan gaan over medische nieuwtjes of over politiek of ander nieuws over de zorg. In totaal hebben nu 70 van de 92 ziekenhuizen een Twitteraccount (was 42 in september 2010). Daarvan zijn er echter elf met een inactief account (geen tweets of slechts een een enkele tweet bij aanvang) en zes die een kortere of langere periode in 2010 hebben getwitterd en rond de jaarwisseling zijn gestopt.

Meerdere accounts

Het aantal ziekenhuizen dat meerdere accounts gebruikt is niet sterk toegenomen. De meesten hebben slechts één account. En dat is begrijpelijk gezien de kans op verwarring. Een enkeling heeft wel een tweede account voor personeelswerving. Verder is merkbaar dat steeds vaker vakgroepen, individuele artsen of andere ziekenhuisprofessionals aan het twitteren slaan. Waar ik vorig jaar nog maar 67 account volgde met mijn Twitterlijst ziekenhuizen, volg ik er nu al 167. Inspiratie voor het gebruik van Twitter in de gezondheidszorg is te vinden in het blog van Phil Baumann: 140 Healthcare uses for Twitter.

SoMe en website

In 2010 was op de homepage van bijna geen enkel ziekenhuis nog een vermelding van sociale media te vinden. Inmiddels is ook daar verandering in gekomen. Maar toch maakt minder dan de helft van de 53 actieve ziekenhuizen melding van hun Twitteraccount op hun homepage (dieper in de site is niet gezocht): 13 van de zenders en 13 van de interactieven.

Overige SoMe

In mijn vorige blog over social-mediagebruik van ziekenhuizen heb ik ook een analyse gemaakt van het gebruik van LinkedIn. Dat heb ik voor dit blog niet gedaan en zal op een latere datum gebeuren. Wel heb ik nu gekeken naar de vermelding van andere social media op de homepage van de website van ziekenhuizen. Overigens zegt dat niets over het werkelijke gebruik van de overige social media. Ze kunnen immers best gewoon gebruikt worden, maar niet op de homepage staan vermeld.

Slechts twee ziekenhuizen gebruiken zes verschillende social media: Twitter, Hyves, FaceBook, LinkedIn, YouTube, en Picasa. Dit zijn voorlopers Maasstad Ziekenhuis en Maxima Medisch Centrum. Hun actieve SoMe-beleid vertaal zich ook in de hoogste volgersscores onder ziekenhuizen op Twitter. Het HagaZiekenhuis en Ziekenhuis Gelderse Vallei volgen met vier social media. Medisch Centrum Haaglanden, Diaconessenhuis Leiden, Rode Kruis Ziekenhuis vermelden er drie. Het Flevoziekenhuis, het Meander Medisch Centrum, het Meander Medisch Centrum, het OLVG, de St. Anna Zorggroep en het TweeSteden Ziekenhuis elk twee. Veertien ziekenhuizen vermelden er slechts één: Twitter. Twitter blijkt daarmee het meest vermeld plus gebruikt door ziekenhuizen. LinkedIn is volgens de cijfers van september 2010 en de te verwachten stijging waarschijnlijk het meest gebruikt, maar wordt nauwelijks vermeld op de homepage. Opvallende afwezige in dit lijstje is overigens tot mijn verbazing het UMC St Radboud die – ondanks het uitstekende Zorg 2.0 ambassadeurschap vanuit het eigen REshape & Innovation Centre – op de homepage geen melding maakt van de eigen social-media-accounts op bijvoorbeeld Youtube en LinkedIn .

Tot slot heb ik nog gekeken of de kwaliteit van het gebruik van social media gerelateerd kan worden aan de ranking van de websites van ziekenhuizen in de Zorgwebmonitor. Dit blijkt niet het geval. Eerder kan gezegd worden dat daar de middenmoters qua actief gebruik van social media beter scoren dan de koplopers.

NB. Je kunt mijn Twitterlijst ziekenhuizen gaan volgen als je zelf een Twitter-account hebt.

Voor gegevens over social-mediagebruik van ziekenhuizen in andere Europese landen: http://hospitalseu.wordpress.com/

© 2011 Harriët Messing

 

Verbeeldingskracht motiveert compassie 10 maart 2011

Op 4 april 2011 zal Fred Lee spreken tijdens TEDxMaastricht. Hij is de auteur van ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis’. Centraal in zijn boek staat de strategische keus om hoffelijkheid en compassie in de ziekenhuisorganisatie prioriteit te geven boven efficiency en kostenreductie. Dit heeft consequenties voor de structuur, de manier van managen en het personeelsbeleid. Bovendien geeft hij een mooi ‘recept’ voor het aanleren van compassie door het trainen van acteervaardigheden. Daarbij maakt hij net als Disney gebruik van verbeeldingskracht om mensen intrinsiek te motiveren tot het neerzetten van een onvergetelijk positieve ziekenhuiservaring voor patiënten.

Fred Lee

Lee pleit in zijn boek voor het loslaten van het traditionele denken dat managers afrekent op efficiency en kostenreductie per afdeling. Hij vindt dat ziekenhuisorganisaties hun managers vooral moeten gaan afrekenen op de tevredenheid van hun klanten en medewerkers. Daarbij stelt hij dat het tweede automatisch volgt uit het eerste. Want wie wil nu niet werken in een organisatie die hoog scoort bij hun patiënten. Gaan managen op hoffelijkheid en compassie leidt in zijn ervaring bovendien tot efficiency in de hele organisatie. Want het stimuleert interne klantgerichtheid, communicatie en samenwerking tussen afdelingen.

Structuur bepaalt cultuur

Lee geeft daarbij wel een waarschuwing. De structuur bepaalt de cultuur. Veel organisaties proberen met trainingen en werkgroepen te werken aan hoffelijkheid en compassie. Toch lukt het ze niet dit vast te houden. Het loopt steeds weer stuk op een centralistische organisatiestructuur die het oude denken in stand houdt. De manier om dat te veranderen is het decentraliseren van de bevoegdheid om ja te zeggen. Lee: “Goede service kan alleen als er spontaniteit en compassie mogelijk is: de mogelijkheid om ter plekke iets te regelen, een genereus gebaar te maken, recht uit het hart.” Het vereist vertrouwen in het beoordelingsvermogen van werknemers. Maar het levert heel veel loyale klanten op en dus hogere inkomsten. Bovendien verhoogt het de status van je medewerkers. Door je baas gemicromanaged worden is immers dé manier om getalenteerde mensen te verliezen.

Onzeker wil afhankelijk

In veel organisaties wordt naar de top gewezen als een cultuurverandering niet goed gaat. Lee stelt dat de kritische laag die cultuurveranderingen tegenhoudt juist in de managementlagen eronder zit. Onzekere managers hebben controle nodig om die onzekerheid te verdoezelen. Zij nemen liefst afhankelijke werknemers aan die van hen moeten horen wat ze moeten doen. Zij zullen dus grote moeite hebben met het afstaan van macht aan hun medewerkers. Lee stelt terecht dat het succes van een manager niet gaat om wat hij kan, maar wat zijn werknemers zonder hem kunnen. Goede managers nemen mensen aan die beter zijn dan zijzelf.

Correlatie tussen patiëntenzorg en -evaluatie

Patiënttevredenheid is klatergoud

Ziekenhuizen tellen bij de meting van patiënttevredenheid de scores voor neutraal, tevreden en zeer tevreden bij elkaar op. Hiermee houden ze zichzelf voor de gek, vindt Lee. Alleen de mensen die aangeven zeer tevreden te zijn, zijn jouw loyale klanten. Zij hebben bij hun bezoek iets meegemaakt dat hen een onvergetelijke ervaring heeft gegeven. Zij zullen jou bij familie en vrienden aanraden. De score neutraal of tevreden zijn mensen die niet meer hebben ervaren dan ze hadden verwacht. Alleen de hoogste score is dus interessant. Lee pleit ervoor te gaan sturen en meten op loyaliteit en niet op tevredenheid.

Ziekenhuistheater

Lee stelt dat opgenomen worden in het ziekenhuis geen dienstverlening is. Het is een ervaring: de genezingservaring, een transformerende dramatische belevenis. Niet elk drama hoeft leuk te zijn. Maar ieder succesvol drama is een ervaring die je verandert. Ziekenhuizen zorgen voor belevenissen die een patiënt op emotioneel, lichamelijk, intellectueel en zelfs spiritueel niveau engageren. Lee vindt dat het managen van een ziekenhuis vergelijkbaar is met het regisseren van theater. Elke handeling en behandeling is een scene met een eigen script. Dat script beschrijft niet alleen de woorden die gezegd moeten worden, het omschrijft de hele belevenis van scene tot scene. Er is niet alleen aandacht voor mechanische stappen, klinische resultaten of efficiency, maar juist ook voor de totale belevenis en de emotionele en geestelijke behoeften van de patiënt. Een script plaatst de emotionele ervaring van de patiënt en de interacties tussen mensen in het centrum van het genezingsproces. Liefst laat het de acteurs/zorgverleners vrij hun eigen spontane woorden te kiezen die passen bij de belevenis die ze neer willen zetten. Verbeter dus niet de service, vindt Lee, verbeter en manage de ervaringen van patiënten.

De oude Grieken begrepen al dat theater en genezing met elkaar verbonden waren. Het theater van Epidaurus, het best bewaarde theater uit de Griekse Oudheid, bevindt zich in en was verbonden aan de cultusplaats voor Asclepius, god van de geneeskunde, in het antieke Epidaurus.

Compassie vereist acteertalent

Acteren is niet ‘doen alsof’. Acteervaardigheden leren je echt en authentiek te zijn en je gevoelens in te zetten, mee te voelen en geraakt te worden. Het leert je jezelf in te leven in de ervaring van de patiënt. Lee vindt dat vaardigheden te trainen zijn, maar dat een onuitwisbare indruk maken een talent is. Een ziekenhuis zal dus in zijn personeelsbeleid op zoek moeten gaan naar mensen die dat talent in huis hebben. Zorgverleners die echt geïnspireerd zijn en anderen daarin mee kunnen nemen (rolmodellen). Lee: “Door te acteren kun je een baan in een roeping veranderen en het leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven. Als de hele wereld een toneel is, dan is acteren – onszelf toestaan door anderen geraakt te worden – hét middel om mensen overal ter wereld in liefde en met begrip nader tot elkaar te brengen.”

Motiverende verbeeldingskracht

Motivatie in organisaties komt momenteel vooral voort uit gehoorzaamheid (externe motivatie vanuit hiërarchie) of wilskracht (interne motivatie vanuit ‘zo hoort het’). Lee pleit voor de motivatie vanuit de verbeeldingskracht. Het volgende voorbeeld verklaart wat dit inhoudt. Een verpleegkundige van een verzorgingshuis leidt haar team in een meditatie. Ze heeft een bloem met vele blaadjes. Die staat voor de gezonde mens. Ze vraagt de teamleden op post-its te schrijven wat voor hen het leven de moeite waard maakt. Mensen schrijven dingen op als ‘een lekker wandeling in het bos’, ‘uitgaan’, ‘elke dag genieten van mijn kinderen’. De leuke dingen des levens op de post-its worden besproken. Dan trekt de verpleegkundige de blaadjes van de bloem uit tot er alleen een steel, knop en een paar blaadjes over zijn. Ze vertelt dat dit het leven van hun bewoners verbeeldt. Zij kunnen niet meer wandelen of uitgaan of elke dag van hun kinderen genieten. Ze vraagt het team zich voor te stellen en in te voelen hoe dat is. En vraagt hen of het dan niet begrijpelijk is dat hun bewoners soms boos, opstandig, verdrietig of lijdzaam zijn. Met deze meditatie spreekt zij het team aan op hun eigen emoties in een vergelijkbare situatie. Daardoor kunnen zij daarna in allerlei situaties met meer compassie en inlevingsvermogen voor hun bewoners zorgen.

Leider is een dirigent

Lee pleit voor het managen door middel van de motivatiecyclus van constante verbetering. Die gaat ervan uit dat de som van de ontevredenheid met hoe het nu is, plus de droom van hoe het moet worden, plus de kennis van hoe en wat er veranderd moet worden, groter moet zijn dan de natuurlijke neiging van organisaties om bij het oude te blijven. Want zegt Lee: “Streven naar competentie is de belangrijkste bron van genot in de normale ontwikkeling van een mens en zorgt voor intrinsieke motivatie.” Hij is daarom heel duidelijk als het gaat om bonussystemen. Deze belonen de verkeerde mensen in de organisatie en zijn slecht voor de teamgeest. Ze zorgen er ook voor dat de verkeerde mensen komen bovendrijven als manager. Het zijn angstsystemen. Ze stimuleren kortetermijnprestaties en halen alle langetermijnplanningen onderuit. Hij pleit ervoor erkenning uit de competitiesfeer te halen. Lee: “Alle beeldtaal over prestaties van mensen en teams in organisaties komt nu uit de sport of de militaire wereld. Het is beter deze te vervangen met beeldtaal uit de wereld van muziekensembles.” Goede leiders in organisaties verbinden weten met doen. Ze stimuleren vooral het doen. Dus liever experimenteren dan steeds weer onderzoeken ‘hoe?’ het moet. Ze zijn de dirigent die de beste muzikanten heeft uitgekozen, hen door experimenteren en oefenen coacht tot topprestaties en hen leidt naar een samenspel dat een onuitwisbare ervaring zal achterlaten bij het publiek.

Een samenvatting van het boek vindt u in deze mindmap Fred Lee Als Disney de baas was in uw ziekenhuis (Pdf).

© 2011 Harriët Messing

 

Zorgmanagement: lifestyle-verandering, geen dieet 25 oktober 2010

Ziekenhuizen en andere zorginstellingen zijn dienstverleners. Hun klanten hebben veel ervaring met dienstverleners uit het consumentendomein. Zij zullen hen ook op grond van die ervaringen beoordelen. De mate waarin de zorginstelling erin slaagt de ervaringen van hun klanten te managen zal mede hun succes en overleving bepalen. Leiders in zorginstellingen die kiezen voor een visie waarin dit centraal staat, zijn nog zeldzaam. Maar hun succes onderstreept het belang van klantgerichte zorg. Het toont aan dat de nieuwe zorgfilosofie van lifestyle-verandering in plaats van dieet (‘Van Ziekte en Zorg naar Gedrag en Gezondheid’) niet alleen opgaat voor de patiënt, maar ook voor zorginstellingen en overheid (‘Visie versus kaasschaaf’). Dergelijke leiders en zorginstellingen verdienen beloning en navolging.

Ik noem hier eerst twee voorbeelden van zorginstellingen die via verschillende modellen succesvol werken aan het managen van klantervaringen. In beide modellen zie je nadruk op de menselijke maat, eigen regie en welbevinden.

Flevoziekenhuis Almere

Het Flevoziekenhuis in Almere is onlangs als eerste ziekenhuis in Nederland gecertificeerd door Planetree. In september bereikte het ziekenhuis de eerste plaats op de AD Ziekenhuis Top 100. Het kwam van plek 97 twee jaar geleden. Vorige week scoorde het ook goed in het Elsevieronderzoek ‘De Beste Ziekenhuizen 2010’. Hoewel dit soort ranglijsten zeker niet alles zeggen over een organisatie, is goed scoren op dergelijke ranglijsten een onderdeel en gevolg van het Planetree-model. De servicekwaliteit in zorginstellingen kun je volgens dit model rangschikken in drie dimensies:

  1. Mensgerichte zorg
    De menselijke maat in interactie en een liefdevolle bejegening (benader de ander zoals je zelf benaderd wilt worden).
    Faciliteren van eigen verantwoordelijkheid en keuzes voor de patiënt, regie door de patiënt door het bieden van begrijpelijke informatie, educatie en lotgenotencontact. De patiënt wordt onderdeel van het behandelteam. Zorg 2.0 en e-health ondersteunen dit.
    Effectieve en veilige behandeling en zorg: behandeling volgens de modernste medische inzichten en grote aandacht voor veilige processen en behandelingen. Ook aandacht voor snellere processen voor een betere klantervaring.
    Gezond eten en drinken en aandacht voor beweging.
    Aanvullende zorg en zingeving. Van expressie door muziek of schilderen tot acupunctuur, haptonomie, meditatie en rouwverwerking.
  2. Helende omgeving
    Architectuur en inrichting van het gebouw,
    Mensvriendelijke medische apparatuur.
    Faciliteren van de rol van familie, vrienden en gemeenschap (vrijwilligers) om verblijf zo aangenaam mogelijk te maken.
  3. Gezonde organisatie
    Hoge klanttevredenheid.
    Hoge tevredenheid en gemotiveerdheid van medewerkers.
    Goede bedrijfsresultaten.
    Goede marktpositie (imago) en een goede relatie met belanghebbenden (PR). Hoge scores op ranglijsten en positieve publiciteit.

Stichting Humanitas Rotterdam

De onderdelen van het Planetree-model zie je ook terugkomen in de bedrijfsfilosofie van Stichting Humanitas in Rotterdam. Daar is al meer dan 10 jaar menselijk geluk het doel. Dat wordt bereikt door een omgeving te creëren die bewoners zoveel mogelijk ondersteunt om eigen regie, eigen verantwoordelijkheid en eigenwaarde te behouden. Mensgerichte zorg wordt geborgd door de ja-cultuur: ‘Alles kan, tenzij…’. Eigen verantwoordelijkheid en keuzes door het ‘use-it-or’lose-it’-principe, ofwel de helpende hand met de handen op de rug. Alles wat de cliënt zelf kan, doet hij zelf tot aan en soms over de pijngrens. Ook is daar aandacht voor (luxe) eten en drinken, aandacht voor zelfexpressie en aandacht voor zingeving. Bijvoorbeeld door mogelijkheden te bieden voor actieve participatie (vrijwilligerswerk). De helende omgeving krijgt vorm door aandacht voor architectuur en inrichting (levensloopbestendige appartementen, ‘empathic design’, luxe en warmte). Het dragende principe van de ‘extended family’ faciliteert de rol van familie, vrienden en de gemeenschap van de instelling. Dit alles resulteert in goede scores op de dimensie ‘Gezonde organisatie’.

Beloon moedig leiderschap

Opvallend in beide organisaties is de rol van het hoogste management. Daar zitten leiders die de durf hebben om nieuwe wegen in te slaan en de klassieke kaasschaaf in de la te laten liggen. Onlangs pleitten Prof. Frits van Merode van Maastricht UMC en Roelof Konterman van Achmea Zorg op MedicalFacts.nl voor dergelijke moedige leiders in hun pleidooi voor LEAN in de zorg. Zij stellen bovendien dat ook de overheid een lifestyle-verandering moet ondergaan. Deze moet afstappen van het principe van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ voor de zorgfinanciering. Het belonen van zorgverleners die de klant centraal stellen wordt eveneens door de RVZ bepleit in het rapport ‘De patiënt als gezagvoerder, de dokter als copiloot’. Het rapport geeft aanbevelingen voor beleidsmakers, opleidingsinstituten, zorgverzekeraars en bestuurders van zorginstellingen. De bedoeling is de verspreiding van ‘best practices’ in de zorg te faciliteren en te versnellen. En dat is hard nodig.

NB. Ter verdieping beveel ik van harte het artikel ‘Besturen in de zorg. Over leiderschapsmythen en goede bestuurders’ van Dr. Sjaak Toonen en Dick Hogewind op Managementsite.nl aan. Om het artikel te lezen kun je gratis een account aanmaken.

Dit artikel is ook gepubliceerd op www.zorginnovatieplatform.nl.

© 2010 Harriët Messing

 

CZ, en nu de echte discussie 18 oktober 2010

Afgelopen vrijdag heeft CZ de veelbesproken ‘zwarte lijst’ gepubliceerd. Alle onhandigheid, onzorgvuldigheid en ‘hidden agenda’s’ ten spijt, één ding heeft het wel opgeleverd. We hebben het nu eindelijk eens over de kern van de zaak: wat is kwaliteit en hoe maak je dat transparant.En hoe ga je vervolgens om met spreiding en concentratie.

Voorheen was deze discussie nog een zaak van een clubje mensen in een voor de burger onzichtbaar project ‘Zichtbare Zorg‘. Nu hebben we het er allemaal over. De gemiddelde gezonde Nederlander denkt immers helemaal niet na over dit soort zaken. Dat gebeurt hoogstens pas als hij ziek wordt en een behandeling nodig heeft. Ziekenhuizen en specialisten zijn wakker geschud: meer haast maken met transparantie en kwaliteitscriteria. Anders gaan verzekeraars met de botte bijl aan de gang. Want dat het allemaal beter ingericht moet worden (herschikking, concentratie, substitutie) en dat het allemaal goedkoper moet om het betaalbaar te houden, daar ontkomen we niet aan. Maar laten we de discussie dan wel voeren zonder valse beschuldigingen over slechte kwaliteit en zonder onnodige onrust voor patiënten. Patiëntenverenigingen moeten bij de les zijn en een veel sterkere stem laten horen om dat laatste mede te waarborgen. En laten de Nederlandse verzekeraars alsjeblieft één lijn trekken. Anders zitten we straks met allemaal verschillende lijstjes van verschillende verzekeraars. Daar is dan niets transparants meer aan voor de patiënt.

Ik heb al twee artikelen gewijd aan de communicatieve missers van CZ en de rol van de patiëntenverenigingen. Hieronder nog even het overzicht van de discussie sinds 27 september jl. toen CZ het nieuws wereldkundig maakte.  Trek uw eigen conclusies, vorm uw eigen mening. Ik hoor hem graag. (more…)

 

Patiëntenverenigingen niet alert in CZ-zaak 7 oktober 2010

Vorige week gooide zorgverzekeraar CZ de knuppel in het hoenderhok nadat in augustus was geconstateerd dat het programma Zichtbare Zorg veel te traag verliep. Vlak voor aanvang van de Borstkankermaand wilde de zorgverzekeraar een lijst publiceren waarop ziekenhuizen met name op basis van het aantal operaties werden gediskwalificeerd. Wat mij tijdens het schrijven van mijn artikel vorige week vooral verbaasde, waren de lovende en kritiekloze reacties vanuit patiëntenorganisaties als Borstkankervereniging Nederland (BVN) en de NPCF. Geen van hen stelde openlijk vragen over de criteria die CZ hanteert voor zijn ‘zwarte lijst’. Ook leek geen van hen, behalve het KWF (een beetje), nagedacht te hebben over de onrust die CZ bij borstkankerpatiënten veroorzaakte. Vreugde over dat er nu eindelijk eens wat gebeurde, overheerste. Mijns inziens hebben naast CZ ook de patiëntenverenigingen op beide punten communicatief een steekje laten vallen.

Longzorgmeter.nl met geld van CZ en VGZ

Transparantie in de zorg is goed en nodig om patiënten een keus te bieden. Het is belangrijk dat patiëntenverenigingen uit de rol van slachtoffer en aanklager stappen, zoals Jan Aghina in juli terecht stelde op Skipr. Ze moeten in plaats daarvan de kracht van het hebben van een achterban inzetten en meehelpen aan de transparantie. Door bijvoorbeeld deel te nemen in het verbeteren van zorgtrajecten via Zichtbare Zorg. En via het Groninger Tripartiete Model dat overal in Nederlandse ziekenhuizen ingang vindt. En ook met eigen keurmerken en door initiatieven als Longzorgmeter.nl (Astmafond, CZ en VGZ) en de Monitor Borstkankerzorg van BVN. Daarmee worden patiëntenervaringen geïnventariseerd die kunnen helpen de ’softe’ component van de zorg te verbeteren, zoals voorlichting, overdracht, bejegening en nazorg.

Onafhankelijkheid

Een dergelijke samenwerking moet echter een kritische houding naar samenwerkingspartners niet in de weg staan. De onafhankelijkheid moet altijd gewaarborgd zijn, vindt ook de RVZ. Dus ken de drive en belangen van je samenwerkingspartners. Vanuit mijn ervaring als communicatieadviseur ken ik  de strategie  ‘If you can’t beat them, join them’ om patiëntenverenigingen in te lijven. Vooral de voedings- en geneesmiddelenindustrie staan hierom bekend. Maar ook zorgverzekeraars passen deze strategie toe. Daarom bekijk ik de Longzorgmeter met argusogen.

Ziektekostenverzekeraars zijn schadeverzekeraars. Hun belang is volumevoordeel: zorg tegen een zo laag mogelijk tarief bij zo min mogelijk leveranciers inkopen. Als patiëntenvereniging is het dan van belang om erop toe te zien dat andere aspecten ook worden meegewogen, zoals eerlijke ‘harde’ medisch-technische criteria, patiëntenervaringen, toegankelijkheid en spreiding. Blijkbaar zijn specialisten en verzekeraars het niet eens geworden over die harde criteria. Specialisten en ziekenhuizen gaan voor kwaliteit. De verzekeraars willen hoe dan ook specifieke zorgtrajecten concentreren in minder ziekenhuizen. Dus dan vallen ook prima presterende ziekenhuizen af. En om dit te verkopen giet de verzekeraar er een sausje van slechte kwaliteit overheen. Vanuit die verschillende invalshoeken is het niet raar dat ze het binnen Zichtbare Zorg niet eens kunnen worden. En dat patiëntenverenigingen het allemaal te lang vinden duren met de transparantie. Maar frustratie daarover mag niet leiden tot een kritiekloze houding.

Ongerustheid patiënten erg laat opgepakt

Onrust patiënten

Op Twitter vertelde BVN me op woensdag 29 september dat de onrust bij borstkankerpatiënten wel meeviel. Hun reactie op CZ die dag was meer een reclame voor hun eigen Borstkankermonitor. Alleen het KWF leek nog een beetje nagedacht te hebben wat dit hele circus bij patiënten teweeg zou kunnen brengen. Het adviseerde betrokken patiënten hun arts vragen te stellen en als het antwoord niet beviel een ander ziekenhuis te zoeken. De betrokken ziekenhuizen meldden later die week dat er inderdaad veel onrust was bij patiënten. De publicatie van de lijst door CZ werd succesvol tegengehouden. Een heel aantal ziekenhuizen ging ertoe over om op hun website geruststellende berichten te plaatsen. BVN publiceerde pas op vrijdag 1 oktober alsnog een genuanceerder advies voor de achterban. Toen was ook duidelijk dat op de zwarte lijst van CZ bijvoorbeeld Ziekenhuis Sionsberg in Dokkum stond. Die komt in de monitor van BVN juist goed uit de bus.

Beschadigde reputaties, ook CZ

Zoals ik al in mijn eerdere artikel zei, heeft de actie van CZ veel reputatieschade aangericht en de relatie met ziekenhuizen, hun leveranciers, behoorlijk verstoord. Maar ook de reputatie van CZ zelf is beschadigd. Bethesda Ziekenhuis in Hoogeveen stelt CZ aansprakelijk voor geleden reputatieschade. Het Slotervaart Ziekenhuis kondigde dinsdag jl. aan de samenwerking met CZ op te gaan zeggen en riep CZ-verzekerden op een andere verzekeraar te zoeken. Wat gij niet wilt dat u geschied….

Klant stond hier niet centraal

Ik vind het een gevaarlijke ontwikkeling dat partijen binnen de zorg zo onzorgvuldig met elkaar omgaan. Daaronder reken ik ook de overheid die maar al te graag een beroepsgroep neerzet als ‘graaiende specialisten’. Dat is in het belang van niemand en al helemaal niet in het belang van de patiënten. Het schaadt het aanzien en vertrouwen in artsen en veroorzaakt onnodige onrust. Financiële motieven overheersen de discussie.  De klant staat daarin helemaal niet centraal. Ook al probeert CZ ons dat in dit geval te doen geloven. En de enige partij die deze klant vertegenwoordigt laat op een kritisch moment uit frustratie met het proces de achterban in de steek. Mijn vriendin met borstkanker had graag al op dinsdag luid en duidelijk van de patiëntenverenigingen gehoord dat CZ haar onnodig ongerust heeft gemaakt.

NB Voor een overzicht van reacties van ziekenhuizen, patiëntenverenigingen en verzekeraars verwijs ik naar de NB onderaan mijn artikel van 29 september jl.

© 2010 Harriët Messing

 

Borstkankerbesluit CZ: ongelukkige communicatie 29 september 2010

Afgelopen maandag vertelde ziektekostenverzekeraar CZ in de media dat zij heeft besloten borstkankeroperaties in zes ziekenhuizen niet langer te vergoeden. Volgens de normen van CZ presteert de borstkankerzorg in deze ziekenhuizen ondermaats. De criteria waarop dat wordt beoordeeld, staan terecht ter discussie. Een vriendin die strijdt tegen borstkanker belde mij maandag in totale paniek: “Hoe weet ik nou dat mijn ziekenhuis het wel goed doet? En als zij het niet goed doen, heb ik dan nu minder overlevingskans?” De manier waarop CZ nu de discussie over transparantie van de kwaliteit in ziekenhuizen aanzwengelt, is kwalijk voor patiënten, betrokken specialisten en ziekenhuizen.

Pink Ribbon: aandacht voor borstkanker

Dat ziekenhuizen open gaan communiceren over hun prestatie bij specifieke behandelingen is heel belangrijk. Dat geeft patiënten de kans een goede afweging te maken tussen kwaliteit en nabijheid/locatie. En het is goed deze zorg over te laten aan ziekenhuizen die het echt goed geregeld hebben, mits de toegankelijkheid niet in gevaar komt. Daar is iedereen het wel over eens, overheid, verzekeraars, zorgverleners, patiëntenorganisaties en organisaties als het KWF. Maar CZ heeft door de manier van communiceren mijns inziens onnodig onrust veroorzaakt bij borstkankerpatiënten zoals mijn vriendin. Zij weet pas morgen, na vier dagen van ongerustheid, om welke zes ziekenhuizen het gaat. Ook schaadt CZ onnodig de reputatie van de betrokken ziekenhuizen.

Belang patiënten geschaad

Bovendien, wat moet je denken als je in één van die ziekenhuizen bent behandeld? Of als je er binnenkort aan de beurt bent voor een operatie? Daar wordt in de CZ-communicatie in de media en op de website niets over gezegd. Ook het KWF vindt dat deze patiënten in een lastig parket zijn gebracht. De organisatie adviseert deze patiënten dit onderwerp met hun arts te bespreken en als de reactie niet bevalt naar een ander ziekenhuis te gaan. Als je patiënt ben van CZ moet je wel naar een ander ziekenhuis. De behandeling wordt immers vanaf 2011 niet meer vergoed. Maar wat doe je als je bij een andere verzekeraar zit. Wat doe je als je een goede vertrouwensrelatie hebt met de behandelaar in dit ziekenhuis. Heeft CZ over deze persoonlijke drama’s van kwetsbare borstkankerpatiënten in Nederland nagedacht toen ze op deze manier de media opzocht?

Het zou beter zijn geweest als CZ de communicatie hierover anders zou hebben aangepakt. Vertellen dat je serieus werk gaat maken van het beoordelen van kwaliteit in ziekenhuizen, te beginnen met borstkankerbehandelingen, is prima. Dat is de taak die de overheid zorgverzekeraars heeft gegeven. Maar dan informeer je op zijn minst eerst je eigen klanten. En je gebruikt de tijd tot 2011 om deze mensen adequaat naar een goed ziekenhuis te begeleiden. Door eerst het aantal ziekenhuizen bekend te maken en pas vijf dagen later de namen, veroorzaak je onnodige onrust bij alle Nederlandse borstkankerpatiënten.

Onherroepelijke imagoschade ziekenhuizen

Roepen dat je zes ziekenhuizen gaat uitsluiten is ook helemaal niet nodig. Door de namen openbaar te maken is in één klap de reputatie van zes ziekenhuizen en specialisten geschaad. Want wil jij nog naar een ziekenhuis dat zo in het nieuws komt? Dan zal de rest van de zorg toch ook wel niet best zijn? De gevolgen van imagoschade zijn enorm. Vertrouwen is immers de basis van goede zorg. Waarom niet in goed overleg met deze ziekenhuizen en specialisten zonder verdere ophef de betrokken patiënten begeleiden naar een ander ziekenhuis? Is dat niet veel meer in het belang van de patiënten? Waarom niet deze ziekenhuizen en specialisten helpen de zorg te verbeteren door ze te stimuleren nauw samen te gaan werken met ziekenhuizen die het wel goed doen? Of als dat niet lukt, hen samen met andere verzekeraars bewegen deze zorg zelf stop te zetten? Wellicht wilde CZ de ziekenhuizen wakker schudden. Maar de manier waarop vind ik onnodig en op zijn minst ongelukkig.

Updates:

29 september: Minister Ab Klink van Volksgezondheid reageerde gisteren opgetogen op de stap van CZ. Hij noemde het een ‘cadeautje’ en een broodnodige stap om het zorgstelsel naar een hoger plan te brengen. Voorzitter Hans Wiegel van Zorgverzekeraars Nederland zei te verwachten dat meer verzekeraars CZ zullen volgen.

30 september: Na publicatie van dit bericht afgelopen woensdagavond 29 september op dit blog, heeft de rechter vandaag beslist dat CZ de lijst niet mag publiceren en eerst in overleg moet met de ziekenhuizen over de selectiecriteria. Dit naar aanleiding van een kort geding dat de Samenwerkende Algemene Ziekenhuizen vandaag aanspanden tegen CZ. CZ plaatste een reactie op haar website. In de media is dezelfde dag al gespeculeerd over de namen van de 6 ‘slechte’ ziekenhuizen. Onder andere MC Leeuwarden , Alysis Zorggroep, St. Anna Ziekenhuis en Maxima Medisch Centrum publiceerden zelf dat zij goed scoren op de lijst van CZ. Ziekenhuis Sionsberg stelt terecht de vraag wat de waarde is van het volumecriterium van CZ als je 50 borstoperaties zonder heroperatie hebt verricht en een goede beoordeling van BVN hebt.

1 oktober: Vandaag publiceerde Borstkankervereniging Nederland een advies aan ongeruste patiënten. De IGZ stelde vandaag dat de borstkankerzorg in Nederland op peil is. Anders had zij wel ingegrepen. Achmea pleit voor samenwerking met de beroepsgroep om gedragen criteria voor borstkankerbehandelingen te formuleren.

3 oktober: Ziekenhuis Bethesda te Hoogeveen stelt CZ aansprakelijk voor de geleden reputatieschade door de onzorgvuldige communicatie vanuit CZ rond het nieuwe voorkeursbeleid voor de behandeling van borstkanker.

4 oktober: Menzis topman Bas Leerink legt op zijn blog uit waarom in zijn optiek belonen van topzorg beter werkt dan bestraffenvan de zwakke broeders. Ook legt hij uit welke criteria Menzis daarbij hanteert.

5 oktober: Reacties Refaya en Rode Kruis Ziekenhuis. Het Slotervaart Ziekenhuis gaat nog verder. Het zegt alle contracten met CZ op per 2011 en roep CZ-verzekerden op over te stappen naar een andere verzekeraar.

6 oktober: Reactie CZ op beslissing Slotervaart. CZ gaat door op ingeslagen weg. Morgen beslist rechter of CZ zwarte lijst alsnog mag publiceren.

7 oktober: CZ mag van rechter lijst publiceren per 15 oktober. De terminologie is intussen wel aangepast. Zo is de kwalificatie ‘matig’ vervangen door ‘(nog) niet optimaal’ en ‘slecht’ door ‘niet goed genoeg’. CZ moet de komende week de tijd nemen om die reacties te bestuderen en te beoordelen of die nog aanleiding geven om de uitkomst van haar onderzoek voor één of meer ziekenhuizen aan te passen.

8 oktober: Volkskrant: Borstkankerspecialisten NABON komen in 2011 met eigen kwaliteitsnormen borstkankerzorg. In dezelfde krant stelt Huisartsenkring Amsterdam dat de criteria van CZ simplistisch zijn. Op Medisch Contact en artikel waarin gemeld wordt dat Achmea en Agis andere criteria gebruiken en Slotervaart juist aanraden. Daar ook brief van Achmea/Agis en de bijlage bij deze brief met een overzicht van de beste zorgaanbieders per aandoening.

Ziekenhuizen kunnen van de ‘zwarte lijst’ van CZ afkomen. Dat zegt CZ-bestuursvoorzitter tegen Medisch Contact-tv.

10 oktober: De discussie woedt voort aan tafel bij Buitenhof. De grote afwezige: de patiënt/klant.

12 oktober: Reactie beroepsvereniging van chirurgen NVvH: “Zorgverzekeraar CZ maakt patiënten onnodig ongerust door een lijst te presenteren met daarop de namen van ziekenhuizen die minder goed of slecht werk leveren bij de behandeling van borstkankerpatiënten.”

14 oktober: Medisch Contact: Zorgverzekeraar CZ veroorzaakt onnodige ongerustheid bij borstkankerpatiënten, vindt de Nederlandse Vereniging voor Heelkunde (NVvH), de beroepsvereniging van chirurgen. Hier nog meer reacties, plus een interview met CZ-bestuursvoorzitter Wim van der Meeren.

Achmea gaat ziekenhuizen uitsluiten. De grootste zorgverzekeraar wil daarvoor wel een ‘gedragen norm’ hanteren. Andere grote zorgverzekeraars juichen de actie van CZ wel toe, maar wachten zelf nog even af.

CZ past zwarte lijst aan. Nu nog maar 4 ziekenhuizen ‘onvoldoende’

15 oktober: CZ publiceert zwarte lijst. Onderaan dit bericht van ZorgVisie ook de CZ-lijst in Pdf. Alleen 4 ziekenhuizen in het Noorden, waar CZ nauwelijks klanten heeft, worden niet meer gecontracteerd. Slotervaart verhuisd naar lange lijst ‘kan beter’. Medisch Centrum Leeuwarden hoort bij beste 9 en zegt gemengde gevoelens te hebben. FD meldt dat Amsterdamse ziekenhuizen afgelopen week alles uit de kast hebben gehaald om hoger op de lijst van CZ te komen.

Nu.nl Het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam stapt naar de rechter om rectificatie van de door zorgverzekeraar CZ gepubliceerde lijst te eisen. Ook de verenigde Nederlandse oncologen en de Borstkankervereniging Nederland (BVN) hebben bezwaren tegen de lijst. Persbericht BVN.

NVZ blij met aanpassing CZ-borstkankerlijst – Kritiek blijft

16 oktober: De teerling is geworpen. De namen zijn bekend. De commentaren op de hele CZ-zaak in de Volkskrant, Trouw en NRC .

© 2010 Harriët Messing

 

 
%d bloggers liken dit: